| 中國的網(wǎng)絡零售商，如無意外,，都將是從專業(yè)化起步的,。這是受到了客戶群體特性和產(chǎn)品特性的雙重約束。 比如,，客戶群體特性決定了京東商城的專業(yè)化從計算機類產(chǎn)品開始,。 早期中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民群體相當有限，網(wǎng)絡購物的復雜程度要遠高于新聞瀏覽,、IM即時通訊,、Email、BBS等其他互聯(lián)網(wǎng)應用,，所以早期能夠和敢于實踐電子商務的,，基本都是IT從業(yè)人員。他們對電腦外設的需求強烈,，自信有一定的識別能力,，有很強的電腦操作能力，無論是注冊流程,、購物流程,、包括網(wǎng)上銀行電子支付都不在話下。加上早期DIY精神遍布各個高校和IT群體,，使計算機類產(chǎn)品成為中國網(wǎng)絡零售中最早也是最容易結(jié)出果實的產(chǎn)品線,。這讓京東一開始就站在一個正確的起點上,。 而造就了當當和卓越的是圖書的特性：完全標準化。書籍是最標準化的產(chǎn)品,。除了紙張上面文字和圖片內(nèi)容有區(qū)別,，從物理上，所有書籍都是相似的,。賣書的只要告訴客戶書名,、作者、出版社信息,、印刷年份,、價格等信息（最多再加一個封面小圖）即可。消費者相信網(wǎng)站銷售是正版圖書,，就無需擔心假貨,、舊貨、返修貨等問題,。所以圖書成為電子商務啟蒙發(fā)展階段又一大產(chǎn)品群,。 在中國互聯(lián)網(wǎng)的早期階段，網(wǎng)絡零售商過早選擇多元化就是選擇自殺,，因為那時能成功的產(chǎn)品線非常有限,，在互聯(lián)網(wǎng)上賣百貨根本賣不出去。 多元化的動力：規(guī)模和利潤的驅(qū)動 隨著專業(yè)化的深入,，幾個巨頭都面臨發(fā)展的一個困境：市場規(guī)模,。 以當當和卓越為例，這兩個公司的圖書業(yè)務加起來占線上圖書市場的比例已經(jīng)超過80%,。繼續(xù)專業(yè)化下去,，除了客戶群體自然增長和客戶消費增大之外（這個增長速度完全不能滿足互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展需求），就只能從競爭對手那里挖客戶了,。 果不其然,，兩大巨頭開展0元免運費活動，結(jié)果卻是單筆訂單額下降,，毛利走低,，殺敵一千，自損八百,。 卓越和當當早早深耕,，經(jīng)營情況卻“苦苦掙扎”。所以卓越早早提出轉(zhuǎn)型,，從圖書市場向家電,、百貨、美妝領域延伸,。 其效果呢,？隨著圖書在卓越的銷售占比下降到50%以下,，卓越在和當當競爭中一舉甩掉“老二”的帽子，在圖書市場份額還是低于當當?shù)那闆r下,，總銷售額卻一下子走到當當前面,，并拉開一定距離。而當當轉(zhuǎn)型的慢,，目前圖書占比還在70%左右,，依舊要面對外界對其“全年盈利”問題的拷問。 利潤率是任何一個公司都必須要面對的問題,。當當和卓越10年以來價格戰(zhàn)的廝殺,，對于圖書市場的整體拓展功不可沒，但對于公司的毛利率卻有重大的傷害,。 憑借計算機類產(chǎn)品單價相對圖書較高的先天優(yōu)勢,，京東很早就取代當當，博得獨立B2C頭牌,，但是新蛋,、綠森等同類公司在產(chǎn)品定價策略上力爭不高于京東的激烈競爭,，使京東一直難以提高毛利率,。京東已經(jīng)在部分單件數(shù)碼產(chǎn)品上賺不到錢，最后要向代理商或者廠家要返點,。 因此,，京東開始多元化，試圖用新晉產(chǎn)品的利潤,，來補貼數(shù)碼產(chǎn)品,，壓制3C數(shù)碼競爭對手的發(fā)展。 所幸的是,，京東的客戶群體長期面對計算機類產(chǎn)品,，單價水平明顯高，在多元化途徑中,，順風順水,，很快就拓展到家電領域。這一轉(zhuǎn)型,，甚至已經(jīng)隱約開始沖擊國美,、蘇寧這樣的線下超級零售巨頭。 現(xiàn)在京東一個客戶下單金額超過三千,、五千非常正常,。因為多元化，尤其引入家電產(chǎn)品,，京東大幅提高了自己的單件產(chǎn)品毛利率,，快速提升了規(guī)模,，其目標已經(jīng)從計算機類產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到家電。這種轉(zhuǎn)型,，讓京東確立了自己下一階段走“線上國美,、蘇寧”這一戰(zhàn)略目標。 而作為多元化最慢的獨立B2C巨頭Vancl,、麥考林來說,，目前還未遇到規(guī)模壓力和利潤率壓力。專業(yè)化的支點依然牢固,，是他們還未進入多元化的本質(zhì)原因,。 陳年自己也說了：衣服比圖書好賺多了。確實如此,，尤其Vancl一開始就走自有品牌之路,。這是與京東、當當,、卓越,、紅孩子的最大區(qū)別。自有品牌保障了Vancl能夠在未來一定階段內(nèi)擺脫對手價格戰(zhàn)的騷擾,。京東銷售的是別人的品牌,，所以連買特網(wǎng)這樣的新手都能在網(wǎng)站上進行“價格舉報”——如果買特網(wǎng)價格高于京東，客戶可以獲得退款等,。這就是血淋淋的價格戰(zhàn),。 而Vancl卻無此憂。同樣一件衣服,，打上不同的logo,，就是不同的價格；同樣的鞋子,，打上耐克的牌子,，售價可以高出10倍；同廠同質(zhì)產(chǎn)品,，僅僅沒有商標,，就只能成為夜市地攤貨。 Vancl一開始就堅持自有品牌,，這保障了Vancl的利潤率,，使Vancl在競爭對手歐萊諾、魯泰等新兵追趕下,，繼續(xù)保持著高出互聯(lián)網(wǎng)B2C平均水平的利潤率,。 Vancl現(xiàn)在的廣告成本支出占零售價的30%～40%左右。隨著市場的穩(wěn)定，和Vancl品牌深入人心之后,，Vancl只要在廣告費用上節(jié)約一點,，那毛利就足夠3C數(shù)碼和圖書眼紅了。 正因如此,，Vancl多元化非常慎重,，輕易不肯涉足低毛利領域的產(chǎn)品。但是筆者是非常懷疑,，隨著服裝市場快速增長,，如果Vancl還是以如此速度發(fā)展，瓶頸到來是遲早的,，也許哪一天Vancl很可能向自有品牌的珠寶,、黃金、白銀飾品領域或者美妝領域拓展,。這就要看Vancl在服裝領域的發(fā)展速度了,。在線上服裝市場未飽和之前，Vancl還有很大的空間可以向前沖刺,。 初始選擇的領域無法滿足網(wǎng)絡零售商的擴張,，他們就有天然的動機選擇多元化。在選擇多元化的過程中,，產(chǎn)品毛利是核心,。 能夠穩(wěn)享自有品牌高利潤保障的，輕易不會向其他領域進行多元化擴張,。而目前已經(jīng)多元化的公司,，像京東、卓越將繼續(xù)努力尋求更高毛利的產(chǎn)品線,，甚至在某些特殊情況下，推出部分自有品牌的產(chǎn)品（實際上卓越正小規(guī)模地進行類似行為的嘗試）,。 網(wǎng)絡零售專業(yè)化還是多元化,，更多的是網(wǎng)絡零售商自身發(fā)展壓力的結(jié)果。像當當這樣,，后知后覺,、轉(zhuǎn)型慢動作慢的，才是真正容易掉隊的,。 【延伸閱讀】 文/李金良 網(wǎng)絡沃爾瑪?shù)倪吔?br /> 多元化的邊界 在網(wǎng)絡世界里,，像沃爾瑪一樣包羅萬象的商業(yè)帝國是否可以實現(xiàn)？ 讓我們先問幾個問題,，搞清楚話題的邊界,，然后我們就知道，多元化在現(xiàn)階段是不需要過多考慮的虛假命題！ 問題一：沃爾瑪賣汽車么,？ 問題二：沃爾瑪賣建材么,？ 問題三：沃爾瑪賣寵物么？ 答案是否定的,。 也就是說,，沃爾瑪?shù)亩嘣彩怯忻鞔_邊界的，可以用幾類消費關聯(lián)度較大的商品品類來表示,，或者說是一個有共同特征的商品集合：日化產(chǎn)品,、平價服裝、飲料,、家電……這個共同特征是什么,？不好用一個詞來概括，但你能感覺到,，而且非常清晰,，這個清晰的邊界是：天天平價的生活用品。 實際上,，沃爾瑪?shù)亩嘣亲裱瓐D1的四個“度”的,，它們決定了沃爾瑪?shù)亩嘣吔纭Ｍ�,，網(wǎng)絡零售商的多元化不逾越這個邊界,，就不會有多元化失敗之虞。 對于網(wǎng)商而言,，這四個“度”的層次和要求是不一樣的,。只有所經(jīng)營的產(chǎn)品類別同時滿足這四個要求的時候，多元化才是成功的,。而且,，這四個度是從下向上呈前提關系的，即下一層次的“度”沒有得到滿足,，則上一層次失去意義,。 消費行為關聯(lián)度 在沃爾瑪，啤酒和尿不濕這兩種看似無關的產(chǎn)品在消費行為上有關聯(lián)度,，因為男同志在買啤酒的同時往往會順手給自己的孩子拿幾包尿不濕,，沃爾瑪把這兩類產(chǎn)品列為相互緊密關聯(lián)的產(chǎn)品，從而彼此促進銷量,。 網(wǎng)絡零售在這點上與沃爾瑪沒有什么區(qū)別,，比如小家電和日用日化產(chǎn)品，家電和電子產(chǎn)品,，都有一定的關聯(lián)度,。因此，從數(shù)碼產(chǎn)品向小家電過渡，從小家電向日用日化產(chǎn)品過渡,，這個都沒有問題,。 眼球關注關聯(lián)度 誰能吸引消費者眼球，誰就能獲得可能的訂單,。延伸一步：“誰能在消費者關注基礎上令其關注更多相關的事物,，誰就能實現(xiàn)不同品類的購買。”這實際上是消費者思維習慣和聯(lián)想習慣的問題,。 比如,，消費者買數(shù)碼相機，可能順帶會看看數(shù)碼相機套,；從數(shù)碼相機套可能會想到品牌箱包,，再想到女朋友的化妝袋——潤膚露——內(nèi)衣——長毛絨玩具——車里的內(nèi)飾——即將要買的新車應該如何迎合女友的口味…… 這種聯(lián)想規(guī)則在實體店面中基本沒戲，而在網(wǎng)絡購買行為中則很容易用鼠標實現(xiàn),。因此,，只要符合消費者思維習慣和聯(lián)想習慣的產(chǎn)品序列，即使他們屬于完全不同的品類,，都完全可以歸納到一起,。而且，誰能夠通過網(wǎng)絡喚醒這種潛意識,，誰就能成功推銷相關鏈接的產(chǎn)品,。 物流組織統(tǒng)一度 如果產(chǎn)品品類之間的聯(lián)想規(guī)則是明確的，那么,，訂單下達之后,，物流是現(xiàn)實的阻礙。因此,，這些相關產(chǎn)品必須滿足一個要求：物流組織的流程,、要求和配送相對統(tǒng)一。 舉例而言,，小家電和服裝的物流配送相對而言可以化為一類,，用普通快遞即可；但服裝和汽車（汽車網(wǎng)購實際上是另外一種模式）的物流不僅在包裝,、配送上不一樣，配送的風險也完全不同,，消費者接收產(chǎn)品的心理狀態(tài)和方式也不同,，汽車就不能納入到相關聯(lián)的品類中去。 商業(yè)流程兼容度 最后一個要考量的指標就是“商業(yè)流程兼容度”,。也就是說,，訂單的作業(yè)流程要一致。即使有差別，這種差別也不至于成為陌路,。 比如,，火腿和現(xiàn)做的豆?jié){是關聯(lián)產(chǎn)品，在沃爾瑪里可以放在食品區(qū)一起賣,，但對不起,，網(wǎng)商不能指望將這兩個看起來關聯(lián)度很高的產(chǎn)品放在一起，因為二者在網(wǎng)絡銷售“處理流程”上有很大差別,，無法兼容,。 有了這四個標準，網(wǎng)商多元化的邊界也就不難厘清了,，多元與垂直之辯也就成了一個可以破解的問題,。 尚有短板 但網(wǎng)商成為沃爾瑪，還有三個關口要過,。 一是網(wǎng)商要成為所售商品的信用代言人,，用平臺的力量保證產(chǎn)品的質(zhì)量、售后和服務水平,。網(wǎng)上銷售最大的優(yōu)勢是省卻了很多中間環(huán)節(jié)和物理成本,，最大的問題是信用不過關。誰能很好地解決這個問題,，誰就有可能第一個登上網(wǎng)絡沃爾瑪?shù)膶氉?br /> 二是完善售后服務體系,，或者為不需要售后服務的產(chǎn)品發(fā)展出售后服務體系來。網(wǎng)商因為沒有傳統(tǒng)渠道的售后服務經(jīng)驗,，對需要細致進行售后服務的產(chǎn)品往往力不從心,。但同時，網(wǎng)絡的智能化優(yōu)勢又可以以低成本實現(xiàn)傳統(tǒng)超市無法推行的售后服務,，比如對客戶進行各種線上互動與維護等等,。 最后，物流問題會延遲網(wǎng)絡沃爾瑪出現(xiàn)的時間,。因為我國點對點物流系統(tǒng)尚不發(fā)達,，而且野蠻搬運和野蠻運輸問題十分普遍，由于物流而造成麻煩遠比多元化的戰(zhàn)略帶來的麻煩多,。因此,，誰能找到破解之道，誰就可能更快地走向網(wǎng)絡沃爾瑪,！這也是目前一些網(wǎng)商不惜巨資自己建物流渠道的原因所在,。（文章編號：3100208，收藏請編輯短信AA加文章編號發(fā)送至106613886619） 更多資訊請關注銷售與市場微信公眾號,。  責任編輯: 趙艷麗 責任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺,，不代表本網(wǎng)觀點,，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除！ |
銷售與市場官方網(wǎng)站
( 豫ICP備19000188號-5 ) 
GMT+8, 2025-4-20 19:59 , Processed in 0.059802 second(s), 20 queries .
Powered by 銷售與市場網(wǎng) 河南銷售與市場雜志社有限公司
© 1994-2021 sysyfmy.com
