| 2009年12月29日,，專注于木梳的譚木匠在香港聯(lián)交所掛牌上市,。這家16年前從沿街叫賣開始,、第一筆銷售只有兩元錢的公司,，通過不斷修煉內(nèi)功,，一步步穩(wěn)健擴張,，最終發(fā)展成為如今擁有800多家專賣店的上市公司,。 和上文中的A企業(yè)一樣,，譚木匠在擴張中也遭遇了許多類似的問題。下文就A企業(yè)遇到的部分問題談?wù)勛T木匠的經(jīng)驗,。 饑餓式營銷：抵制瘋狂擴張的誘惑 開展加盟后的前五年,，譚木匠在很多方面都處于調(diào)試狀態(tài)，專賣店在各地的生存,、加盟商運營都處在摸索階段,。因此，雖然每天都能收到眾多的加盟申請,，但我們還是嚴(yán)格按照計劃發(fā)展的區(qū)域仔細篩選加盟商,。一直到2006年前，譚木匠每年收到的加盟申請和最終開店數(shù)量之間的比例都維持在10：1,。 放慢擴張速度,，既給了企業(yè)和連鎖專賣店學(xué)習(xí),、總結(jié)和改進的時間，又為譚木匠遴選了一批優(yōu)秀而忠誠的加盟商,，同時也充分保證了新開店的高存活率,。這些控制措施使得譚木匠的發(fā)展看起來有些緩慢，以至于有些關(guān)心譚木匠的人士都替譚木匠著急,，認(rèn)為它的步伐太慢了（見附表）,。 2008年，在外部環(huán)境不利的情況下,，為了對加盟商負責(zé),，譚木匠也控制了拓展速度。這一切的出發(fā)點,，都是在踐行“誠實,、勞動、快樂”的譚木匠企業(yè)理念,，為加盟商負責(zé),。可以這樣說,，譚木匠是一家把企業(yè)理念真正當(dāng)一回事的企業(yè),。 許多連鎖品牌起來很快，消失得更快,，為什么,？我認(rèn)為發(fā)生這種事故的最大原因，在于企業(yè)老板在快速發(fā)展時沒有抵制住利益的誘惑,。當(dāng)大量的加盟商拿著現(xiàn)金要做你的項目時,，要堅決而清醒地拒絕，不是一件容易的事情,。 只提價不打折：用高溢價支持門店盈利 譚木匠梳子貴,，大部分消費者這樣認(rèn)為。但隨著經(jīng)濟發(fā)展,，消費者收入水平提高,，消費更環(huán)保、更健康,、質(zhì)量更可靠,、更好品牌的梳子產(chǎn)品成為越來越多消費者的現(xiàn)實需求。 與全國大小數(shù)千家梳子廠家拼價格,，譚木匠肯定沒有出路,。因此，譚木匠幾乎從一開始就確定了走品牌化發(fā)展路線。通過較高價格,，獲得一定品牌溢價,，再投入研發(fā)，開發(fā)出款式更漂亮,、種類更豐富,、使用更良好的產(chǎn)品，從而形成良性循環(huán),。 1．兩次提價：將大部分溢價返給加盟商,。 在10多年發(fā)展中，譚木匠有過兩次明顯提價,，筆者有幸兩次都參與了,。 一次是1997年，通過改變包裝,，由塑料袋子改成掛卡,，將產(chǎn)品由均價8.5元提高到普通類25元、精品類45元,。隨后開發(fā)的新產(chǎn)品就以此為參照,，根據(jù)材質(zhì)、工藝及賦予的包裝內(nèi)涵進行定價,。到2007年，譚木匠達到單件產(chǎn)品均價55～80元,，禮盒均價135元,。 另一次在2007年，由于終端門店租金上漲幅度巨大,，人力成本增加,，為了增強加盟商的生存能力，2007年底又進行了一輪漲價,，漲幅達35%～50%,。國內(nèi)銷售單品的平均價格為70～150元，禮品盒裝的平均價格250～300元,。 每一次價格調(diào)整,，譚木匠都將大部分溢價收益回饋給加盟商，提高專賣店的盈利能力,，從而使加盟商更有信心和實力去拿更好的店址,，愿意花更高薪水改善員工待遇，更有熱情去提高顧客服務(wù)水平,。 提價行為在短期內(nèi)對銷量確實有一定影響,，但由于新產(chǎn)品開發(fā)及時，有備而戰(zhàn)，總體來看,，銷售額并沒有明顯降低,，達到加盟商與公司雙贏局面，顧客也得到了更優(yōu)質(zhì)的店面服務(wù),。 2．永不打折：另類的價格管理策略,。 譚木匠產(chǎn)品從不打折，現(xiàn)在已被消費者廣泛接受,。產(chǎn)品本身價格較貴,，消費群體本身是具有較高消費能力的小眾，打折并不是吸引對方購買的主要原因,，而是產(chǎn)品本身及店面氛圍,。另外，打折會讓先購買的消費者有吃虧感覺,，從而帶來品牌價值損失,。 另外，譚木匠發(fā)現(xiàn),，不打折反而提高了銷售效率：如果你打9折,，消費者往往希望通過討價還價到8折；你讓到8折,，消費者仍然認(rèn)為可以更低,，這是人性的特點。這樣一來,，討價還價大大延長了交易時間,，還不如不打折呢。 不打折是譚木匠專賣店管理的“鐵律”之一,。如專賣店私自打折,，第一次罰一萬，第二次撤銷加盟合同,。這一鐵律堅持多年下來,，譚木匠的生意變得“簡單”了：一是交易簡單了，二是對貨品和資金的管理變得簡單了,。 用管理保障體系穩(wěn)健擴張 譚木匠的連鎖管理水平,，從技術(shù)層面來講，不遜于其他連鎖行業(yè),。除了與其他特許品牌一樣有各種名目繁多的管理制度之外,，譚木匠還有一套自己獨特特色的管理方法。 1．督導(dǎo)通報,。 每月對專賣店經(jīng)營活動的表現(xiàn),，內(nèi)刊將予以通報,，內(nèi)容主要有表揚、批評和對違規(guī)店做出嚴(yán)肅處理,。每月必須有批評和處罰,，數(shù)百家店不可能一點問題沒有。讓各個專賣店遵守規(guī)則直至形成習(xí)慣,。 2．信用等級,。 譚木匠每年對專賣店信用等級進行評估并予以公布，評估內(nèi)容包括每月督導(dǎo)通報,、違規(guī)情況,、合理化建議、貨款支付,、退換貨比例等方面,，由多個部門參與打分評定。信用等級分6級,，對等級高的店給予優(yōu)惠政策鼓勵開店,，對等級低的限制開店并責(zé)令改進，直至取消,。 3．店員評優(yōu),。 為激勵專賣店店員履行職責(zé)，傳播公司文化,，做好客戶服務(wù),，每月各片區(qū)將推薦出表現(xiàn)優(yōu)異的店員，對評出的優(yōu)秀店員予以通報表揚和現(xiàn)金獎勵,，并在內(nèi)刊上公布,。通過這個手段，讓銷售終端管理與終端店員連接起來,。專賣店的服務(wù)水平不再只是加盟商的事，上升到公司的事,，大營銷的事,。每年年會前，全國專賣店體系還要評出15名年度優(yōu)秀店員,，邀請到重慶參加年會,。 4．“感動顧客事件”評選。 為表揚,、鼓勵譚木匠從業(yè)人員善待顧客,，每月各部門和片區(qū)將評出感動顧客的事例和人員，對其表揚和現(xiàn)金獎勵,，并在內(nèi)刊上公布,。樹立榜樣和典型,，讓企業(yè)文化“誠實、勞動,、快樂”通過具體的事例來體現(xiàn)和強化,。 5．合理化建議。 譚木匠的合理化建議也很有特色,。譚木匠規(guī)定：每一個譚木匠人,，包括加盟商和店員，都可以參與合理化建議,。合理化建議實行“小建議,，大獎勵；大建議,，只鼓勵”的原則,，“小建議，大獎勵”就是鼓勵大家圍繞自己的工作崗位考慮合理化建議,，不要漫無邊際地考慮公司戰(zhàn)略等問題,。 由于加盟商與店員在銷售第一線，他們對店面的管理,、促銷,、產(chǎn)品開發(fā)有很多切實可行的建議。有了這一渠道,，讓企業(yè)的內(nèi)部管理與市場終端拉近了距離,，也創(chuàng)造了生產(chǎn)力，甚至一些看似很小的建議,，后來為譚木匠公司發(fā)展做出了重大貢獻,。譚木匠公司也給予了這些建議提供者自己都意想不到的“重獎”—— 1999年，新疆烏魯木齊加盟商建議生產(chǎn)木鏡,，建議被采納獎勵其1萬元,； 2003年，萬州廠員工安民駒建議生產(chǎn)弧線型合木梳,，建議被采納獎勵其6萬元,； 2005年，員工提出合理化建議2156條,，采納率34%,； 2006年，合理化建議數(shù)為2850條,，采納率為25.44%,； 2007年，合理化建議數(shù)為2884條,，采納率為26.42%,。 （作者系譚木匠前營銷副總裁,，服務(wù)譚木匠超過十五年，系譚木匠營銷模式締造者之一,。） 【延伸閱讀】 文/和君咨詢 文志宏 連鎖企業(yè)獲資本垂青的8大商規(guī) 基于和君咨詢多年連鎖管理咨詢及和君資本對連鎖企業(yè)的研究和投資實踐,，我認(rèn)為，連鎖企業(yè)要獲得資本關(guān)注,，必須重點注意八個方面,。 1．市場前景。 你所經(jīng)營的業(yè)務(wù)及所在的行業(yè)市場是否有前景,？是否足夠大,？如果企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品或服務(wù)的市場不夠大，前景黯淡,，意味著連鎖企業(yè)未來很難有所發(fā)展和作為,。 例如，十年前在中國有近萬家門店的柯達沖印連鎖,，盡管有品牌,、有技術(shù)、有管理,，現(xiàn)在幾乎已經(jīng)銷聲匿跡,，原因在于數(shù)碼相機取代膠卷感光相機，大多數(shù)人已經(jīng)沒有必要去沖洗相片了,。 2．盈利模式,。 簡單地說，盈利模式就是企業(yè)賺錢的方法和策略的組合,。對連鎖企業(yè)來說,，最基本的是單店盈利模式。單店盈利模式的好壞,，在一定程度上反映了連鎖企業(yè)的盈利能力,、競爭能力以及投資價值。 但不少連鎖企業(yè)在沒有形成一定連鎖規(guī)模以前,，其單店盈利能力可能并不是太強,，但形成連鎖規(guī)模后，與上下游的談判能力加強,，利潤空間也不斷提升。國美,、蘇寧,、7－11以及諸多零售連鎖企業(yè)都是這種情況。 3．運營團隊,。 企業(yè)的創(chuàng)始人和核心團隊是否有事業(yè)追求,、有激情,、有奮斗精神、有責(zé)任心,、有能力,，往往是決定連鎖企業(yè)成敗的關(guān)鍵。再好的市場前景,，再好的商業(yè)模式,，如果沒有好的團隊操作，同樣無法獲得成功,。聯(lián)想投資有“事為先,，人為重”的投資理念，和君資本有“老板和經(jīng)理人封頂理論”,，均說明了企業(yè)中“人”的重要性,。 4．連鎖模式。 最基本的連鎖模式有兩種,，即直營連鎖和加盟連鎖,。相對來說，資本對直營連鎖更為青睞,。主要原因是：第一,，直營能夠?qū)⒏鬟B鎖店的財務(wù)報表進行合并；第二,，直營有利于總部掌控各門店,；第三，相對于加盟連鎖,，直營連鎖的品牌風(fēng)險要低得多,。 但是，并非所有的加盟連鎖都無法引起資本方的投資興趣,。如果屬于產(chǎn)品銷售型的連鎖體系（即非服務(wù)型連鎖體系）,，有良好的品牌形象，總部對加盟店又有較好的管控能力,，則同樣容易得到資本方的認(rèn)可,。 例如，近年在A股上市的美特斯邦威,、羅萊家紡,、富安娜，最近獲得聯(lián)想投資千萬美元投資的女性飾品連鎖企業(yè)流行美等,，這些企業(yè)的連鎖店面,，大多數(shù)屬于加盟店。 5．業(yè)績指標(biāo),。 主要包括連鎖店數(shù),、營收規(guī)模,、利潤總額、單店效益以及連續(xù)幾年來的年度增長率和復(fù)合增長率,。側(cè)重于投資不同企業(yè)發(fā)展階段的資本方,，對這些業(yè)績指標(biāo)的具體要求不一樣。 6．市場地位,。 主要是指企業(yè)在行業(yè)或細分市場所占的市場份額和所處的地位,。一般來說，在一個細分行業(yè)或市場中,，處于第一陣營（即前三名）的企業(yè)更容易獲得投資,。因為第一陣營的企業(yè)，相對而言,，更具有市場的競爭能力和競爭優(yōu)勢,。 7．?dāng)U張能力。 擴張能力包括兩個層面：一是單店復(fù)制能力,，二是異地擴張能力,。一個標(biāo)準(zhǔn)化程度高、可復(fù)制性強,，并且在異地擴張能力強的連鎖企業(yè),，毫無疑問容易獲得資本的垂青。 連鎖單店復(fù)制能力,，很大程度取決于單店運營的標(biāo)準(zhǔn)化程度,，唯有此才不會導(dǎo)致復(fù)制走樣。例如,，近幾年獲得風(fēng)險投資的餐飲連鎖企業(yè),，如小肥羊、小天鵝,、真功夫,、一茶一座等，大多是快餐,、火鍋或休閑餐飲企業(yè),，中式正餐企業(yè)獲得風(fēng)險投資的比較少，問題就在于中式正餐的標(biāo)準(zhǔn)化難度比較大,，而快餐,、火鍋、休閑餐飲等菜品相對簡單,，容易標(biāo)準(zhǔn)化,。 有的連鎖企業(yè)，在本城市的市場范圍內(nèi)做得好好的，但是一走出去就活不下去,，是因為其品牌、產(chǎn)品或服務(wù)以及經(jīng)營管理模式還無法適應(yīng)其他市場,，因此異地擴張能力也是檢驗連鎖企業(yè)成長性的重要方面,。 8．管控能力。 沒有良好的管控能力,，再好的盈利模式也會因管控不到位而“跑冒滴漏”,，最終變得毫無盈利能力，再強的擴張能力沒有管控能力也會是“連而不鎖”,，最終會是連得快,，死得也快。 （作者系和君咨詢集團連鎖咨詢與研究中心總監(jiān),；曾任席殊書屋等多家知名連鎖企業(yè)高管,；長期關(guān)注連鎖企業(yè)資本市場。） 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺,，不代表本網(wǎng)觀點，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除,！ |
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