| A公司如今是一家有數(shù)百家店面的中式快餐連鎖企業(yè)。其創(chuàng)始人白手起家，從一家三張桌子的小店起步,，成長為一個令眾多機(jī)構(gòu)投資者瘋狂追逐,、在通往“上市”的道路奔跑的明星企業(yè),。 與大多數(shù)連鎖餐飲企業(yè)一樣,，A公司起步時靠的也是幾個口味獨(dú)特的好產(chǎn)品、創(chuàng)始人對消費(fèi)需求的敏感和對未來的執(zhí)著,。憑著這些,，10多年前，創(chuàng)始人在自己家鄉(xiāng)一個不太繁華但人流也不少的小街上開了一家餐廳,。 那時候,，影響餐廳成功的因素還不多：只要產(chǎn)品好，餐廳基本上可以開成功,；如果產(chǎn)品很好,，那就更沒有問題；如果餐廳開在繁華的商圈，那基本上就可以閉著眼睛數(shù)錢了,。這個餐廳屬于產(chǎn)品很好但商圈不是很好的那一類,，成功基本沒問題。 第一家店的成功激勵了創(chuàng)始人又接著在當(dāng)?shù)亻_了幾家相同的餐廳,，直營連鎖的雛形開始形成。 10家店時：做乘法,！ 總結(jié)回顧國內(nèi)餐飲行業(yè)近30年的發(fā)展過程,，我們發(fā)現(xiàn)許多餐飲企業(yè)發(fā)展到這個階段就開始徘徊，然后分別向兩個方向發(fā)展：一是長期徘徊在10家店左右,，然后就消失了,；二是快速發(fā)展到近百家店。因此,，這是國內(nèi)餐飲企業(yè)的第一個十字路口,。我們現(xiàn)在看到的餐飲百強(qiáng)，他們也經(jīng)歷過這個階段,。但是,，還有千倍于百強(qiáng)餐飲企業(yè)在這種階段徘徊，然后消失,。有的我們聽說過他們名字,，甚至品嘗過他們的美味；更多的,，我們從來不知道他們存在過,。 A公司的故事從此開始與眾不同。我們現(xiàn)在可以模擬一下A公司創(chuàng)始人當(dāng)時的想法： ★如果現(xiàn)在就保持現(xiàn)狀,，這個成功似乎太簡單太容易,，那今后干什么事呢？ ★如果繼續(xù)這樣開下去,，那得要多少投資,？這還不是關(guān)鍵的，店多到自己和家人都管不過來了,，那時怎么辦,？中國這么大，我如何把自己的店都開出去,？ A公司的創(chuàng)始人想到了連鎖加盟,。當(dāng)時，在中國知道連鎖加盟的人不多,，明白的人就更少,。其實(shí)，他自己也不十分明白。但是,，他知道這樣可以將他的店開得更多,、更快、更遠(yuǎn),。他除了可以賺到消費(fèi)者消費(fèi)的錢以外,，在他目前“手夠不著”地方，他可以賺加盟商的“加盟費(fèi)”,。 A公司當(dāng)時搞的連鎖加盟也與其他人也不同：其他人是一家一家地發(fā)展加盟商,，而他是一片一片地搞，在不同的省份,，甚至某個省份的不同的地區(qū)征召“代理商”,，代理商可以自己開A品牌的加盟店，更重要的是,，他要在所代理的區(qū)域發(fā)展下級“加盟商”�,，F(xiàn)在看起來很簡單，不就是單店加盟和區(qū)域加盟么,？呵呵,，叫什么并不重要，重要的是有沒有效果,。 在接下來的短短3,、4年間，A公司的區(qū)域代理商發(fā)展到幾十個,，加盟店迅速發(fā)展到大約500多家,。其實(shí)，A公司自己并不清楚到底有多少加盟店,，因為代理商報的數(shù)字是很不準(zhǔn)確的,。實(shí)際的數(shù)字應(yīng)該比500還大一些。 此時,，A公司加盟店的數(shù)量是直營店的十多倍,。加盟店的快速發(fā)展在企業(yè)成長過程中發(fā)揮的作用：一是跑馬圈地，A公司的店面迅速遍布大江南北,；二是樹立品牌,，幾百家連鎖餐廳的影響力在餐飲業(yè)是響當(dāng)當(dāng)?shù)摹Ｒ驗橛忻荒７�,，這似乎是天經(jīng)地義的事,。A品牌的模仿者開始出現(xiàn)，品牌被侵權(quán)也成為有名的一種“標(biāo)志”,。 10到500：擴(kuò)張途中問題重重 在店鋪發(fā)展到200家左右時,，A公司吸引了諸多機(jī)構(gòu)投資者一輪又一輪的關(guān)注,、考察和洽談。 A公司的創(chuàng)始人從資本方面得知：要想得到投資,，必須進(jìn)行規(guī)范,。而此時，A品牌連鎖店積累的問題也達(dá)到了非動手術(shù)不可的地步,。 洋快餐的經(jīng)驗告訴我們,，連鎖經(jīng)營是一種對標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營管理模式的規(guī)模化復(fù)制,。對連鎖店的管理需要用系統(tǒng)化的方式,，業(yè)內(nèi)人士稱之為“連鎖管理體系”，或者“連鎖管理系統(tǒng)”,。 中餐連鎖企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)告訴我們，當(dāng)直營店不超過10家時,，老板還能管得了,；超過10家店后，老板會發(fā)現(xiàn)有問題了,；30家時開始徘徊了,，走不動了。 這些數(shù)字只是個概數(shù),，總之,，到了某個節(jié)點(diǎn)，就會走不動,。這就是因為他沒有建立連鎖經(jīng)營管理體系,，用管幾家店的方法管幾十家店。連鎖店越多,，對體系的依賴和要求越高,。 A公司有500多家店，絕大多數(shù)是加盟店,。伴隨前期的快速擴(kuò)張,，A公司也積累了大量的問題。這些問題并不是A公司獨(dú)有的,，幾乎所有的中餐連鎖企業(yè)都出現(xiàn)過,、正在經(jīng)歷或?qū)⒁?jīng)歷的。顯然,，單靠“吃點(diǎn)藥”是解決不了問題的,。 問題1：裝修風(fēng)格“百花齊放” A公司對店面的管理格局是分直營店和加盟店兩大類。其中,，直營店又按照行政區(qū)劃分為若干個省級分公司,，分公司決定轄區(qū)內(nèi)店面的設(shè)計裝修,；加盟店由加盟事業(yè)部管理，加盟店的裝修由加盟店按照公司提供的設(shè)計裝修標(biāo)準(zhǔn)自行安排施工,。類似的管理體制在餐飲連鎖企業(yè)十分普遍,。因此，出現(xiàn)的問題也是行業(yè)普遍性的問題,。 省級分公司老總對裝修設(shè)計的偏好不同,，對裝修價格的敏感度不同，分公司之間聘用的設(shè)計和施工單位不同,，公司統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)在分公司老總和設(shè)計施工單位這里就被“個性化”了,。因此，A品牌出現(xiàn)了“一省一個樣”的多樣性局面,。 加盟商更是一個“個性化”聯(lián)盟,。每個人一個理解、一個偏好,，總部標(biāo)準(zhǔn)對他們的約束力更小,。一百個加盟商快有一百個模樣的加盟店。 店面形象的百花齊放,，令消費(fèi)者疑惑不解,。他們往往用自己對形象的偏好來判斷哪家是直營店，哪家是加盟店,。如此判斷的結(jié)果是A品牌連鎖店管理很亂,。公司品牌的知名度很高，美譽(yù)度被降低,。 A公司為此也采取了一系列措施—— 一開始,，公司提出嚴(yán)厲處罰違反裝修標(biāo)準(zhǔn)的店面和分公司負(fù)責(zé)人。但處罰常常無法執(zhí)行：一是因為公司統(tǒng)一的裝修標(biāo)準(zhǔn)不夠系統(tǒng)和細(xì)致,，判斷違反標(biāo)準(zhǔn)不大容易,；二是某些明顯違反統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的直營店生意還不錯，有的很好,，以收入和利潤為導(dǎo)向的價值觀,，難以處罰這類店面；三是公司尚未建立“依法治企”的理念和制度,，“情有可原”,、“同病相憐”、“三朝老臣”等干擾了政策執(zhí)行,。 之后,，公司決定成立自己的裝修公司，由它來完成所有直營店的裝修,，有可能的話,，再承接加盟店的裝修,。結(jié)果，在討論政策時,，反對聲一浪高過一浪：自己的裝修公司價格有優(yōu)勢嗎,？能墊資施工嗎？能欠款嗎,？投訴能解決嗎,？不滿意能打官司嗎？工期能安排過來嗎,？還有許多擺不上桌面的理由,。政策雖然公布了，但是各分公司盡可能地以各種理由維持原有的模式,。自己的裝修公司因為吃不飽不得不提高收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn),，價格劣勢令其走入惡性循環(huán)。此方法失敗了,。 最后,，公司決定采用集中招標(biāo)的方式，在各地選擇2家以上的裝修公司簽訂“大合同”,，合同規(guī)定他們必須執(zhí)行公司統(tǒng)一的裝修標(biāo)準(zhǔn)，所有的裝修設(shè)計必須經(jīng)公司主管部門的審查,，然后才能施工,。 至此，直營店店面形象“百花齊放”的形象得到緩解,。但審批效率上又開始出現(xiàn)問題了,，分公司紛紛投訴主管部門效率低下、耽誤工期,，而主管部門有苦難言,。而加盟店這邊依然我行我素。 問題2：假冒店鋪批量出現(xiàn) A品牌的快速擴(kuò)張,，引來無數(shù)仿冒者,。 令人奇怪的是，“真店”在盡量擺脫統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的約束,，而“假店”卻在拼命地靠近統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),。有的100%的模仿，樣子一點(diǎn)都不差,，如果不查加盟店名錄,，連公司自己人都分不清真假。有的假店在細(xì)節(jié)上稍作改變,，只有自己人能分得清,，消費(fèi)者無法分辨,。仿冒者的想法就是盡可能與統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)一致，“李鬼”勝似李逵,。還有不少假冒店竟與部分加盟商有著說不清的關(guān)系,。 假店的大量出現(xiàn)嚴(yán)重擾亂了市場，不僅分流了“真店”的消費(fèi)者,，使加盟店的利益受到影響,，還傷害了消費(fèi)者，使投訴無法處理,。如果不清理假店,，將沒有人再來加盟，加盟商也提出拒付加盟費(fèi)用的要求,。 于是A公司不得不成立專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行一場聲勢浩大的“打假”維權(quán)運(yùn)動,。打假維權(quán)的過程是艱難的，A公司遇到了“地方保護(hù)”和“貓和老鼠游戲”等困擾,。在大中城市,，人們對法律的理解和尊重令打假有所進(jìn)展，但是在三,、四級城市和部分中西部地區(qū),，情大于法的情況還是難以避免，有的即使判了,，在執(zhí)行上也困難重重,。此外，假店與A公司和執(zhí)法部門玩貓捉老鼠的游戲,，你來我改,，你走我換。 在耗費(fèi)大量人力,、財力和關(guān)系后,，假冒現(xiàn)象受到了明顯的遏制。但是想根除假冒卻沒那么容易,，除非你沒有名氣,，或者臭名昭著。名牌總會被仿冒,，這是一個規(guī)律,。 問題3：私自開二店甚至三店，或者體外循環(huán) 部分加盟商在一家店成功后,，未經(jīng)許可,，自行在當(dāng)?shù)亻_第二家、甚至第三家店,，這些店也屬于假店,。他們以此在當(dāng)?shù)匦纬尚∵B鎖局面,。由于總部巡店周期長，這種情況往往不容易被發(fā)現(xiàn),；即使發(fā)現(xiàn)了,，加盟商或者收買工作人員替其保密，或者找各種借口拖延,。 有的加盟商雖不直接開假店,，但是他開一個形象近似、模式完全相同的店,，并且使用真店的原輔料和經(jīng)營管理模式,，在當(dāng)?shù)貙ν庑麄魇且患遥源诵纬审w外循環(huán),，規(guī)避開多店的加盟費(fèi)用,。 對這類假店和近似店的侵權(quán)行為，維權(quán)極其困難,。 問題4：加盟到期但繼續(xù)使用A品牌 為數(shù)不少的加盟店在合約到期后不再續(xù)約,，但不續(xù)約的原因不是因為生意不好，而是生意很好,，想自立門戶,。其中有些在解約后卻仍然使用A品牌，這屬于直接假冒,。A公司能有理有據(jù)打擊直接假冒,，但事先卻沒能想到合同期滿后一些加盟商在原地自立門戶，采用A公司的經(jīng)營管理模式,，繼續(xù)享用A品牌原來的顧客群,。 吃一塹長一智,，看看洋快餐是怎么辦的,。 麥當(dāng)勞是先直接將物業(yè)租下來再轉(zhuǎn)租給加盟商。加盟商如果不做了,，請走人,，店還在，顧客還在,。但是,，我們還沒有這個能力，中國的加盟商也不接受這個模式,。 洋快餐的經(jīng)驗不好使,，那就學(xué)學(xué)本土加盟品牌。終于,，A公司打聽到某知名品牌在與加盟商簽合同里有這樣一條規(guī)定：雙方無論因任何原因解除加盟合同,，3年內(nèi)加盟商均不得在原址從事與原加盟業(yè)務(wù)相同或近似的業(yè)務(wù),，否則，加盟商須繳納相當(dāng)于10倍加盟金的賠償金,。此規(guī)定遏制了此類違約現(xiàn)象的發(fā)生,。 問題5：不按時繳納、甚至不繳納加盟費(fèi)用 觀察國內(nèi)連鎖企業(yè)收取加盟費(fèi)用的方式,，你會發(fā)現(xiàn)：幾乎清一色地都是一次性交清一個合同期的費(fèi)用,。而國際品牌往往是提取營業(yè)額的一定比例。 為什么有如此大的區(qū)別,？主要原因在于國際品牌對加盟店的控制力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于本土品牌,。 首先看品牌。加盟店如果不用國際品牌的店招,，可能馬上就沒有了顧客,，而國內(nèi)品牌則很難做到這點(diǎn)； 再看信息技術(shù)應(yīng)用,。國際品牌往往都使用了先進(jìn)的信息技術(shù),，總部能夠隨時掌握加盟店和直營店的每筆交易和店面總收入，提成基數(shù)也一目了然,。而絕大多數(shù)國內(nèi)盟主的技術(shù)裝備水平都非常低下,。 更要命的是，加盟店常常會以各種理由拒絕安裝信息系統(tǒng),，他發(fā)自內(nèi)心地不想讓你知道他的收入,；如果強(qiáng)制安裝，幾乎100%會有“系統(tǒng)外收入”,，最多的“系統(tǒng)外收入”占比甚至可以達(dá)到90%左右,。信息系統(tǒng)失去了控制功能。無法確定基數(shù),，就無法按照營業(yè)額或利潤提成,。 再看配送。國際品牌標(biāo)準(zhǔn)化和工業(yè)化程度高,，原輔料和產(chǎn)品往往以成品和半成品形式配送到店面,，店面沒有設(shè)備將原輔料加工成類似的成品或半成品。加盟店不得不從總部這個唯一入口采購原輔料和產(chǎn)品,。由此,，總部可以通過控制配送來控制加盟店的品質(zhì)和銷售量。當(dāng)然,，對其銷售額的控制也輕而易舉,。國內(nèi)品牌能夠做到這一點(diǎn)的不多。 凡此種種，無法確定銷售額,，如何提成呢,？ 還有，拖欠款和賴賬也屢見不鮮,。國民誠信度普遍不足,，加上連鎖企業(yè)自己不敢拍胸脯100%對得起加盟商，加盟商找點(diǎn)兒理由或者借口不交錢,，你有什么辦法,？與自己的加盟商打官司是下下策。那只好事先一次性將費(fèi)用收掉,。 A公司對國情的了解非同一般,，在設(shè)計加盟模式時就規(guī)定了必須一次性交清一個合同期的費(fèi)用。但在合同洽談時,，有加盟商堅持一年一交,，而業(yè)務(wù)員又急于求成，有時就會放棄這個原則向加盟商妥協(xié),。妥協(xié)的結(jié)果就是高百分比的加盟費(fèi)用變成壞賬,。實(shí)際操作時，業(yè)務(wù)員便在“堅持一次性收取”的原則和“一次都收取不到”的可能之間尋找平衡,。 問題6：不使用總部統(tǒng)一配送的原物料 俗話說“蘿卜快了不洗泥”,。生意好的加盟店在提高人氣方面沒有空間后，會在降低成本方面打主意,�,？偛颗渌偷脑o料，往往因為品質(zhì)高和物流費(fèi)用等原因?qū)е聝r格較高,。加盟店對比發(fā)現(xiàn)總部配送的品牌豬肉比市場銷售的豬肉貴,，顧客對此并不敏感，那為什么要舍近求遠(yuǎn),、棄廉索貴呢,？“聰明”的加盟商還會“剖析”總部的秘方，當(dāng)秘方都受到挑戰(zhàn)后,，就沒有什么不能挑戰(zhàn)的了,。 不僅蘿卜快了不洗泥,，“蔫蘿卜”也不洗泥,。生意不好的店面沒有辦法提升客流，只好在成本上打主意,，以次充好,、偷工減料，單店從此進(jìn)入惡性循環(huán)。 如此替代,，不可能不影響產(chǎn)品品質(zhì),，千店千味一點(diǎn)兒都不奇怪。 當(dāng)然,，也有高仿真的情況出現(xiàn),。它的下一步動作就是自立品牌，成立一個新的加盟總部,，開始和你真刀真槍地競爭,。 問題7：產(chǎn)品品質(zhì)服務(wù)與總部要求相差甚遠(yuǎn) 如果你去做一次消費(fèi)者調(diào)查，問你如何區(qū)分直營店和加盟店,，他會毫不猶豫地回答：菜品口味好,、質(zhì)量穩(wěn)定、服務(wù)好的是直營店,；反之是加盟店,。 盡管這與連鎖經(jīng)營規(guī)范統(tǒng)一的原則沖突，盡管現(xiàn)實(shí)情況不盡如此,，但消費(fèi)者的這個印象是有充分依據(jù)的：對直營店,，我們有許多手段去支持、幫助,、管理和控制,；而對加盟店，大多數(shù)品牌每年巡店督導(dǎo)的次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足加盟店規(guī)范化的需要,。 問題8：加盟店不盈利 A公司在開展特許經(jīng)營初期的加盟店開店成功率很高,，個別不成功的加盟店在絕大多數(shù)成功者面前根本不好意思給總部“找麻煩”、提意見,。但隨著連鎖店數(shù)量快速增長,，包括直營店在內(nèi)的開店成功率明顯下降，加盟店不盈利的比例也在提高,，甚至原來盈利的加盟店最近也不盈利了,。咨詢加盟的人也在減少。 問題出在哪里,？對策是什么,？投放招商廣告？提高業(yè)務(wù)員的提成比例,？提高績效考核的難度,？……在沒有真正找到原因時，這些措施效果并不明顯,。 問題9：直營店盈利水平下降 加盟店亂象環(huán)生,，直營店也不太平。連鎖店數(shù)量的快速增長，加劇了企業(yè)對人才的需求缺口,。一方面,，一批新人得到機(jī)會，表現(xiàn)出了他們潛在的才能,；另一方面,，拔苗助長和小材大用使部分直營店的管理水平受到影響，因此出現(xiàn)直營店服務(wù)水平下降,、產(chǎn)品質(zhì)量下降,，導(dǎo)致客流量下降，收入利潤下降,。 500家店時： 壯士斷腕,，做減法！ 問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些,。 此時,，A企業(yè)到底該向左？向右,？還是前進(jìn),？深思熟慮之后，A公司決定對連鎖店實(shí)施“外科手術(shù)”——目標(biāo)一：砍掉1/3的加盟店,；目標(biāo)二：規(guī)范加盟模式,，取消或收編代理商。 這不是醫(yī)生給病人做手術(shù),，是自己斷臂,！斷臂的勇氣來自于對形勢的判斷和對未來的追求，而這其中,，PE,、VC等資本方起了類似于燈塔的作用。 當(dāng)事者迷,，旁觀者清,。PE和VC們沒有陷入企業(yè)復(fù)雜的經(jīng)營管理的具體事務(wù)中，其居高臨下地觀察企業(yè)的發(fā)展軌跡,。他們又不是普通的旁觀者,，這批投資人多在國內(nèi)外接受過碩士以上的高等教育，經(jīng)歷,、旁觀或者模擬過華爾街的金融游戲,，訓(xùn)練出一套觀察、分析,、評估和發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值的問題的能力,。 在他們看來，A公司很有價值：商業(yè)模式很好,，成本低,、利潤高、操作簡單,、易于復(fù)制和控制,；團(tuán)隊適應(yīng)市場能力強(qiáng)，但需要加強(qiáng)科學(xué)化,、規(guī)范化管理,；項目的市場很大，無法獨(dú)自壟斷,，競爭者的成長對擴(kuò)大市場份額有積極貢獻(xiàn),，對A品牌不構(gòu)成重大威脅。 他們認(rèn)為A公司問題也很簡單：企業(yè)規(guī)模膨脹太快,，能力提升滯后,。解決辦法就是斷臂：砍掉虧損的、不規(guī)范的,、不方便管理的店面,；改變代理商模式，自己直接管理加盟商和加盟店,；建立和完善連鎖管理體系,。他們相信斷臂后的A公司會在新的起點(diǎn)上快速發(fā)展。 他們一邊說服A公司接受這個觀點(diǎn),，一邊威脅道：如果不接受他們的建議,，A公司將錯過一個讓企業(yè)騰飛、讓股東暴富的機(jī)會,。一個從事實(shí)體經(jīng)營,、一分一分賺錢的人，聽到了一個將錢放進(jìn)股市的“爆米花機(jī)”里放大的故事,，幾乎無法抗拒這個誘惑,。A公司的股東們沒有一個能抗拒這個誘惑。斷臂行動由此展開,。 斷臂的過程是痛苦的,。直接的經(jīng)濟(jì)損失倒不令人心痛，加盟商的圍追堵截,、哭天抹淚,、威逼利誘以及與昔日“兄弟”法庭相見的殘酷令操作者不勝其煩。 連鎖管理體系的建立與完善非一日之功：原來在裝修設(shè)計上唯我獨(dú)尊,、在資金使用上自作主張的各路英雄,，今天要接受更加規(guī)范和統(tǒng)一的管理,，適應(yīng)過程也是痛苦的。 經(jīng)過2年左右的痛苦治理,，斷臂行動初顯成效,。A品牌的店面少了，保留店面的經(jīng)營管理水平和盈利能力顯著提升,，消費(fèi)者的美譽(yù)度,、加盟商的滿意度均顯著提升，投資人的信心也更加足了,。 回顧A公司的成長過程,，有兩個關(guān)鍵的選擇： 一個是小富即安還是發(fā)展壯大？A公司的創(chuàng)始人選擇了后者,，其方法是連鎖加盟,，尤其是區(qū)域加盟； 另一個是要數(shù)量還是要質(zhì)量,？A公司的管理層又選擇了后者,。 第一次選擇靠的是個人的智慧，第二次選擇靠的是外腦幫助和暴富誘惑,。是否上市其實(shí)已經(jīng)不重要了,，斷臂強(qiáng)健了公司的能力、為下一步快速發(fā)展打好了基礎(chǔ)才是關(guān)鍵,。 其實(shí),，企業(yè)成長永遠(yuǎn)不會只遇到兩個十字路口，下一個十字路口在哪里,？企業(yè)面臨什么選擇呢,？A公司還會幸運(yùn)地做出正確的選擇嗎？ （作者系凱朗伯思顧問公司總經(jīng)理,；曾任多家知名連鎖企業(yè),、上市公司運(yùn)營副總裁、總裁,；連鎖領(lǐng)域多項行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),、規(guī)章制度主要起草人。） 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 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