海底撈的顧客體驗與服務(wù)利潤鏈

2010-3-4 08:00| 查看: 343757| 評論: 0|原作者: 黃林

摘要: 海底撈的服務(wù)讓所有人印象深刻,，但優(yōu)質(zhì)的服務(wù)就是海底撈的一切嗎,？海底撈究竟是如何將顧客體驗,、人性化服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化管理相結(jié)合,，并成功實現(xiàn)復(fù)制的,？

愛吃火鍋的人沒有不知道“海底撈”的,，15年前從四川簡陽街邊的一家麻辣燙攤子起家,，到如今分布于全國共37家直營店、年營業(yè)額超過3億元的火鍋連鎖,，海底撈不可謂不獨特,。海底撈的服務(wù)很多時候讓第一次來消費的顧客瞠目結(jié)舌，據(jù)說曾經(jīng)有個顧客在就餐時打手機打到欠費了,，不經(jīng)意嘟噥了一聲,，“這兒要是有充值卡賣就好了”，結(jié)果幾分鐘后,，氣喘吁吁的服務(wù)員真的拿著一張充值卡出現(xiàn)在顧客面前,。
海底撈的服務(wù)讓人印象深刻，它的內(nèi)部管理也一樣與眾不同,。
在海底撈,，員工可以享受一個特權(quán)：基層服務(wù)員可以享有打折、換菜甚至免單的權(quán)力,，只要事后口頭說明即可,。在每一間海底撈的辦公室里，墻上都會貼著一張“金點子排行榜”,，這就是海底撈思想火花的來源,。每個月，由各大部長,、片區(qū)經(jīng)理組成的創(chuàng)新委員會,，會對員工們提出的創(chuàng)意服務(wù)做出評判，一旦評上就會推廣到各個分店,，員工可以獲得200元〜2000元不等的獎勵,。
海底撈的員工宿舍離工作地點不會超過20分鐘，全部為正規(guī)住宅小區(qū),，且都會配備空調(diào),，有專人負(fù)責(zé)保潔以及洗衣服；公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦,；如果員工是夫妻,，則考慮給單獨房間。僅是住宿一項,，一個門店一年就要為此花費50萬元。海底撈在簡陽當(dāng)?shù)刭澲艘患覍W(xué)校,，海底撈員工子女在該學(xué)校上學(xué),，全部都是寄宿制管理。為了激勵這些大多來自農(nóng)村的員工的工作積極性,，海底撈有一個傳統(tǒng),，就是將員工獎金中的部分直接寄給他們的父母親人，雖然每月只有400元〜500元,，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀,。海底撈有近6000名員工,，流動率一直保持在10%左右，而中國餐飲業(yè)的平均流動率為28.6%,。海底撈考核一個店長或區(qū)域經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)只有兩個,，顧客滿意度和員工滿意度，而這樣一個“沒人對營業(yè)額負(fù)責(zé)”的企業(yè),，2008年的收入?yún)s達到了3億元,。

海底撈的“服務(wù)利潤鏈”

自從海底撈名聲大噪以來，不少人對它作過體驗和研究,，甚至還通過臥底來獲得第一手資料,。2006年6月23日，國際著名餐飲集團美國百勝集團（肯德基和必勝客的母公司）將上半年度“（中國）區(qū)域經(jīng)理大會”的一個環(huán)節(jié)放在海底撈進行,，全體參會人員200余人,，齊齊涌入海底撈北京牡丹園店。當(dāng)然,，與其他客人不同的是,，他們這頓飯的目的是“參觀和學(xué)習(xí)海底撈的服務(wù)，提升管理水平”,。為什么海底撈會有如此讓人印象深刻的服務(wù),？
1994年，身為四川拖拉機廠電焊工的張勇,，在簡陽的街邊擺起了四張桌子的麻辣燙攤位,，初次創(chuàng)業(yè)的張勇不懂麻辣燙制作，于是現(xiàn)學(xué)現(xiàn)做,，如此出來的麻辣燙口味肯定不理想,。張勇說：“想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點,，有什么不滿意多陪笑臉,。”張勇奇跡般地發(fā)現(xiàn)，即使明明口味不怎么樣的麻辣燙,，在經(jīng)過他熱情服務(wù)過后,，客戶居然也會連連點頭“味道不錯”。
此后在市場拓展的過程中,，尤以海底撈第一次擴張——西安分店開設(shè)的經(jīng)歷讓張勇再一次堅定了“服務(wù)高于一切,，服務(wù)是海底撈最大的特色”的理念。1999年,，當(dāng)西安分店剛開業(yè)時,，因為成本高，西安的合伙人對成本控制得非常嚴(yán)格，導(dǎo)致海底撈的很多特色完全喪失,，接連虧損,，形勢十分不利。在危機時刻,，張勇痛下決心,，把西安方面合伙人的股份回購，完全由海底撈自己來運作,，不到兩個月,，海底撈名聲鵲起，扭虧為盈了,。
要想服務(wù)做得好,就需要員工首先樂意為顧客服務(wù),所以從一開始,善待員工就是張勇在內(nèi)部管理中的一個導(dǎo)向,。年輕時閱讀過盧梭的《社會契約論》等書，平等,、自由的觀念早已在他心里留下深深的烙印,，所以，張勇才會說：“平等的意識將激發(fā)員工更大的工作熱情,，把海底撈當(dāng)做自己的事業(yè)來做,。”
用中國式管理來定義的話，張勇對員工的管理及對客戶的服務(wù)均可謂之“人性化”,，這個價值轉(zhuǎn)移的過程簡而述之,，就是“企業(yè)對員工好——員工有干勁——員工對客戶好——客戶體驗良好——忠誠顧客再次消費和口碑推廣——企業(yè)獲利”這樣一個很簡單的邏輯。其實,，在西方服務(wù)營銷理論中,，早就有一個對應(yīng)的概念“服務(wù)利潤鏈”。
服務(wù)利潤鏈?zhǔn)潜砻骼麧�,、顧客,、員工、企業(yè)四者之間的關(guān)系并由若干鏈環(huán)組成的鏈,，是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商學(xué)院教授組成的服務(wù)管理課題組在構(gòu)建“服務(wù)價值鏈”模型時提出的,。這項歷經(jīng)二十多年、追蹤考察了上千家服務(wù)企業(yè)的研究,，試圖從理論上揭示服務(wù)企業(yè)的利潤是由什么決定的,。他們認(rèn)為：服務(wù)利潤鏈可以形象地理解為一條將“盈利能力、客戶忠誠度,、員工滿意度和忠誠度”與生產(chǎn)力之間聯(lián)系起來的紐帶,，它是一條循環(huán)作用的閉合鏈，其中每一個環(huán)節(jié)的實施質(zhì)量都將直接影響其后的環(huán)節(jié),，最終目標(biāo)是使企業(yè)盈利。
從上述服務(wù)利潤鏈圖示可見，利潤是由客戶的忠誠度決定的,，忠誠的客戶（也是老客戶）給企業(yè)帶來超常的利潤空間,；客戶忠誠度是靠客戶滿意度取得的，企業(yè)提供的服務(wù)價值（服務(wù)內(nèi)容和過程）決定了客戶滿意度,；企業(yè)內(nèi)部員工的滿意度和忠誠度決定了服務(wù)價值,。簡言之，客戶的滿意度最終是由員工的滿意度決定的,。從模型我們可以發(fā)現(xiàn),，服務(wù)利潤鏈由以下幾個循環(huán)構(gòu)成：分別是員工能力循環(huán)、員工滿意度循環(huán),、顧客忠誠度循環(huán),、企業(yè)盈利循環(huán)。以企業(yè)盈利循環(huán)為主線,，四個循環(huán)之間又相互作用,。

人性化和標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)合

我們來看看網(wǎng)上流傳的一篇海底撈員工自述吧：
本人是鄭州海底撈某店員工，海底撈鄭州片區(qū)的基本情況如下,。
1.吃飯：海底撈是包食宿,，即使鐘點工也可以跟正式員工一樣隨便吃。早餐無限吃,，中/晚飯每天菜都不同,。值班的到晚上還有加餐，一般是火鍋或者思念速凍水餃,。
2.住宿：一般是在海底撈門店附近的小區(qū)住,。公司就近租的，條件也相當(dāng)不錯,，三室一廳居多,。每室配備空調(diào)一臺，客廳有電視,、飲水機,，洗手間有燃?xì)鉄崴鳌?br /> 3.工資：剛?cè)ゲ粷M一個月的每天33塊。滿一個月開始評級發(fā)工資,，底薪1000,，二級員工（是個人干上一個月都能評上）1100，一級員工1250+分紅,，優(yōu)秀員工1400+分紅,。領(lǐng)班1700+分紅，后堂大堂值班經(jīng)理大概3000左右,。店經(jīng)理5000〜7000視當(dāng)月利潤確定,。不按時發(fā)工資和拖欠工資的情況不存在,，大可放心。
4.休假：每月4天帶薪休假,，還有12天年假,、產(chǎn)假、喪假等,。
5.文化：會對新員工進行為期3天的培訓(xùn)和一周的實踐,。融入快餐式的火鍋經(jīng)營理念（三分鐘上鍋五分鐘上菜，服務(wù)員下菜比較快）,，獎罰分明（天天發(fā)點小獎,，十塊二十塊的，一月發(fā)上四五次不成問題）,。
6.管理：在海底撈沒有閑人,，人人管事人人干活，當(dāng)你閑著的時候你必須找活干,。店經(jīng)理會隨時出現(xiàn)在任何崗位幫忙,，作為店里的老大隨時都不閑著，傳菜,、接待客人,、下菜，我們還有啥好說的呢,。
員工的體驗最真實,，海底撈給員工提供了處于行業(yè)中高水準(zhǔn)的工薪水平，同時提供了良好的食宿條件,，通過工資和福利實現(xiàn)了提高員工敬業(yè)度的基本因素,，而更重要的是，海底撈給了員工足夠的尊重（如年假,、宿舍,、創(chuàng)意命名權(quán)等），還給了每個員工足夠的希望和發(fā)展的通道,。
海底撈的管理層都是從基層做起,，所以更了解員工的真實需求，能站在員工的角度考慮問題,。更重要的是,，管理層的示范作用很有效，只要勤快肯干,，每個人都有成為店長甚至地區(qū)經(jīng)理的機會,，就能享受每年12000元的子女入學(xué)補助、每月400元的配偶隨行補助,，以及能夠在高房價的北京買得起房子的收入等,，這不正是“用自己的雙手改變命運”嗎,？
回到服務(wù)利潤鏈理論，通過上述幾方面的舉措,，海底撈做好了員工滿意度這個循環(huán),，自然而然地良性傳導(dǎo)到了顧客滿意度循環(huán)，客戶是很滿意海底撈服務(wù)的,，于是下一個環(huán)節(jié)就到了企業(yè)盈利循環(huán)，企業(yè)獲得了應(yīng)有的收益,，又會重新良性作用于員工滿意度循環(huán),，如此環(huán)環(huán)相扣，便是海底撈服務(wù)取勝的秘密,。
當(dāng)然,，在這些人性化管理的背后，還是離不開標(biāo)準(zhǔn)化管理的影子,。畢竟海底撈是一家連鎖的餐飲服務(wù)企業(yè),，除了人的服務(wù)，還需要有實際的產(chǎn)品——火鍋,。海底撈從火鍋底料,、原料、輔料的采購,、制作,、配送，以及洗碗等一系列后廚工作都已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化,、流水線化和信息化,。海底撈的后臺生產(chǎn)，完全是按照量化管理來操作,。在海底撈北京大興西紅門配送中心,，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工,、檢驗,、冷藏或冷凍設(shè)備，通過標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條,，每天向北京的10家分店輸送菜品,，這樣的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)使得海底撈的各個門店后廚工作變得很簡單，菜品送到門店后只需要按分量分裝上桌即可,。海底撈和麥當(dāng)勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司合作,，在全國成立了四個類似這樣的配送中心，支撐全國的門店供應(yīng),。
另外,，海底撈的后廚配備了自動的火鍋加湯設(shè)備,、自動洗碗機以及觸摸屏點菜等自動化設(shè)備，以便做到最快速度上齊菜品,。海底撈還在努力加強后臺菜品配送流程,，以期達到“分店無后廚”的最終境界。
所以,，店堂里的人性化管理和服務(wù)加上后廚的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和支撐,，海底撈把人性化和標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)合得很好，同時發(fā)揮各自優(yōu)勢,，相互結(jié)合起來,，就成了如今的“海底撈模式”，未來這種模式也必將是海底撈不斷發(fā)展壯大的核心要素,。

“海底撈模式”能復(fù)制嗎

毋庸置疑的是,，海底撈將人性化與標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)合的模式是有其自己的特色的。那么,，同行們又是如何做的呢,？業(yè)界的巨無霸肯德基和麥當(dāng)勞，其前堂后廚的標(biāo)準(zhǔn)化一直為大家所稱道：麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化柜臺服務(wù),、59秒快速服務(wù),，肯德基的服務(wù)七部曲以及后廚的一系列標(biāo)準(zhǔn)化操作流程等，一直是國內(nèi)餐飲企業(yè)的參考學(xué)習(xí)對象,。那么,，在麥當(dāng)勞、肯德基有人性化管理嗎,？
答案是有的,，麥當(dāng)勞和肯德基都很重視員工的培訓(xùn)，同時這兩家企業(yè)的中層也大多是從一線成長起來的,，企業(yè)也很注重與員工的溝通,，有定期溝通機制，以及鼓勵認(rèn)同卡等制度,，同時還有類似漢堡包大學(xué)等專門的培訓(xùn)機構(gòu),，幫助員工的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)化。當(dāng)然,，相比之下,，海底撈對員工創(chuàng)造性的激發(fā)和激勵做得更好，同時在員工物質(zhì)福利方面投入較大,正向激勵更多(當(dāng)然這與海底撈員工全來自農(nóng)村有一定關(guān)系),，這或許可以視為“海底撈特色的人性化”,。
所以，通過服務(wù)利潤鏈這一理論的指引,，只要服務(wù)企業(yè)真正愿意站在一個長期發(fā)展的角度來進行運營,，愿意在自己的員工身上花足夠的工夫,，給予員工足夠的尊重、授權(quán)和引導(dǎo),那么,，只要我們做好了員工滿意度這一環(huán)節(jié),，自然會帶來客戶滿意和公司受益。當(dāng)然,，其他可以通過標(biāo)準(zhǔn)化提高效率,、降低成本的地方也一定不能放過，那么海底撈模式的復(fù)制應(yīng)該能夠成為現(xiàn)實,。
(作者來自正略鈞策管理咨詢公司)

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(編輯：馬可 [email protected]）

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