海底撈的顧客體驗(yàn)與服務(wù)利潤鏈

2010-3-4 08:00| 查看: 349146| 評(píng)論: 0|原作者: 黃林

摘要: 海底撈的服務(wù)讓所有人印象深刻,，但優(yōu)質(zhì)的服務(wù)就是海底撈的一切嗎,？海底撈究竟是如何將顧客體驗(yàn)、人性化服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化管理相結(jié)合,，并成功實(shí)現(xiàn)復(fù)制的,？

愛吃火鍋的人沒有不知道“海底撈”的，15年前從四川簡陽街邊的一家麻辣燙攤子起家,，到如今分布于全國共37家直營店,、年?duì)I業(yè)額超過3億元的火鍋連鎖，海底撈不可謂不獨(dú)特,。海底撈的服務(wù)很多時(shí)候讓第一次來消費(fèi)的顧客瞠目結(jié)舌,，據(jù)說曾經(jīng)有個(gè)顧客在就餐時(shí)打手機(jī)打到欠費(fèi)了，不經(jīng)意嘟噥了一聲,，“這兒要是有充值卡賣就好了”,，結(jié)果幾分鐘后，氣喘吁吁的服務(wù)員真的拿著一張充值卡出現(xiàn)在顧客面前,。
海底撈的服務(wù)讓人印象深刻,，它的內(nèi)部管理也一樣與眾不同。
在海底撈,，員工可以享受一個(gè)特權(quán)：基層服務(wù)員可以享有打折,、換菜甚至免單的權(quán)力，只要事后口頭說明即可,。在每一間海底撈的辦公室里,，墻上都會(huì)貼著一張“金點(diǎn)子排行榜”,，這就是海底撈思想火花的來源。每個(gè)月,，由各大部長,、片區(qū)經(jīng)理組成的創(chuàng)新委員會(huì)，會(huì)對員工們提出的創(chuàng)意服務(wù)做出評(píng)判,，一旦評(píng)上就會(huì)推廣到各個(gè)分店,，員工可以獲得200元〜2000元不等的獎(jiǎng)勵(lì)。
海底撈的員工宿舍離工作地點(diǎn)不會(huì)超過20分鐘,，全部為正規(guī)住宅小區(qū),，且都會(huì)配備空調(diào)，有專人負(fù)責(zé)保潔以及洗衣服,；公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦,；如果員工是夫妻，則考慮給單獨(dú)房間,。僅是住宿一項(xiàng),，一個(gè)門店一年就要為此花費(fèi)50萬元。海底撈在簡陽當(dāng)?shù)刭澲艘患覍W(xué)校,，海底撈員工子女在該學(xué)校上學(xué),，全部都是寄宿制管理。為了激勵(lì)這些大多來自農(nóng)村的員工的工作積極性,，海底撈有一個(gè)傳統(tǒng),，就是將員工獎(jiǎng)金中的部分直接寄給他們的父母親人，雖然每月只有400元〜500元,，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。海底撈有近6000名員工,，流動(dòng)率一直保持在10%左右,，而中國餐飲業(yè)的平均流動(dòng)率為28.6%。海底撈考核一個(gè)店長或區(qū)域經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)只有兩個(gè),，顧客滿意度和員工滿意度,，而這樣一個(gè)“沒人對營業(yè)額負(fù)責(zé)”的企業(yè)，2008年的收入?yún)s達(dá)到了3億元,。

海底撈的“服務(wù)利潤鏈”

自從海底撈名聲大噪以來,，不少人對它作過體驗(yàn)和研究，甚至還通過臥底來獲得第一手資料,。2006年6月23日,，國際著名餐飲集團(tuán)美國百勝集團(tuán)（肯德基和必勝客的母公司）將上半年度“（中國）區(qū)域經(jīng)理大會(huì)”的一個(gè)環(huán)節(jié)放在海底撈進(jìn)行，全體參會(huì)人員200余人,，齊齊涌入海底撈北京牡丹園店,。當(dāng)然,，與其他客人不同的是，他們這頓飯的目的是“參觀和學(xué)習(xí)海底撈的服務(wù),，提升管理水平”,。為什么海底撈會(huì)有如此讓人印象深刻的服務(wù)？
1994年,，身為四川拖拉機(jī)廠電焊工的張勇,，在簡陽的街邊擺起了四張桌子的麻辣燙攤位，初次創(chuàng)業(yè)的張勇不懂麻辣燙制作,，于是現(xiàn)學(xué)現(xiàn)做,，如此出來的麻辣燙口味肯定不理想。張勇說：“想要生存下去只能態(tài)度好些,，別人要什么快一點(diǎn),，有什么不滿意多陪笑臉。”張勇奇跡般地發(fā)現(xiàn),，即使明明口味不怎么樣的麻辣燙,，在經(jīng)過他熱情服務(wù)過后，客戶居然也會(huì)連連點(diǎn)頭“味道不錯(cuò)”,。
此后在市場拓展的過程中,，尤以海底撈第一次擴(kuò)張——西安分店開設(shè)的經(jīng)歷讓張勇再一次堅(jiān)定了“服務(wù)高于一切，服務(wù)是海底撈最大的特色”的理念,。1999年,，當(dāng)西安分店剛開業(yè)時(shí)，因?yàn)槌杀靖�,，西安的合伙人對成本控制得非常�?yán)格,，導(dǎo)致海底撈的很多特色完全喪失，接連虧損,，形勢十分不利,。在危機(jī)時(shí)刻，張勇痛下決心,，把西安方面合伙人的股份回購,，完全由海底撈自己來運(yùn)作，不到兩個(gè)月,，海底撈名聲鵲起,，扭虧為盈了。
要想服務(wù)做得好,就需要員工首先樂意為顧客服務(wù),所以從一開始,善待員工就是張勇在內(nèi)部管理中的一個(gè)導(dǎo)向,。年輕時(shí)閱讀過盧梭的《社會(huì)契約論》等書,，平等、自由的觀念早已在他心里留下深深的烙印，所以,，張勇才會(huì)說：“平等的意識(shí)將激發(fā)員工更大的工作熱情,，把海底撈當(dāng)做自己的事業(yè)來做。”
用中國式管理來定義的話,，張勇對員工的管理及對客戶的服務(wù)均可謂之“人性化”,，這個(gè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的過程簡而述之，就是“企業(yè)對員工好——員工有干勁——員工對客戶好——客戶體驗(yàn)良好——忠誠顧客再次消費(fèi)和口碑推廣——企業(yè)獲利”這樣一個(gè)很簡單的邏輯,。其實(shí),，在西方服務(wù)營銷理論中，早就有一個(gè)對應(yīng)的概念“服務(wù)利潤鏈”,。
服務(wù)利潤鏈?zhǔn)潜砻骼麧�,、顧客、員工,、企業(yè)四者之間的關(guān)系并由若干鏈環(huán)組成的鏈,，是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商學(xué)院教授組成的服務(wù)管理課題組在構(gòu)建“服務(wù)價(jià)值鏈”模型時(shí)提出的。這項(xiàng)歷經(jīng)二十多年,、追蹤考察了上千家服務(wù)企業(yè)的研究,，試圖從理論上揭示服務(wù)企業(yè)的利潤是由什么決定的。他們認(rèn)為：服務(wù)利潤鏈可以形象地理解為一條將“盈利能力,、客戶忠誠度,、員工滿意度和忠誠度”與生產(chǎn)力之間聯(lián)系起來的紐帶，它是一條循環(huán)作用的閉合鏈,，其中每一個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施質(zhì)量都將直接影響其后的環(huán)節(jié),，最終目標(biāo)是使企業(yè)盈利。
從上述服務(wù)利潤鏈圖示可見,，利潤是由客戶的忠誠度決定的,，忠誠的客戶（也是老客戶）給企業(yè)帶來超常的利潤空間；客戶忠誠度是靠客戶滿意度取得的,，企業(yè)提供的服務(wù)價(jià)值（服務(wù)內(nèi)容和過程）決定了客戶滿意度,；企業(yè)內(nèi)部員工的滿意度和忠誠度決定了服務(wù)價(jià)值。簡言之,，客戶的滿意度最終是由員工的滿意度決定的。從模型我們可以發(fā)現(xiàn),，服務(wù)利潤鏈由以下幾個(gè)循環(huán)構(gòu)成：分別是員工能力循環(huán),、員工滿意度循環(huán)、顧客忠誠度循環(huán),、企業(yè)盈利循環(huán),。以企業(yè)盈利循環(huán)為主線，四個(gè)循環(huán)之間又相互作用,。

人性化和標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)合

我們來看看網(wǎng)上流傳的一篇海底撈員工自述吧：
本人是鄭州海底撈某店員工,，海底撈鄭州片區(qū)的基本情況如下,。
1.吃飯：海底撈是包食宿，即使鐘點(diǎn)工也可以跟正式員工一樣隨便吃,。早餐無限吃,，中/晚飯每天菜都不同。值班的到晚上還有加餐,，一般是火鍋或者思念速凍水餃,。
2.住宿：一般是在海底撈門店附近的小區(qū)住。公司就近租的,，條件也相當(dāng)不錯(cuò),，三室一廳居多。每室配備空調(diào)一臺(tái),，客廳有電視,、飲水機(jī)，洗手間有燃?xì)鉄崴鳌?br /> 3.工資：剛?cè)ゲ粷M一個(gè)月的每天33塊,。滿一個(gè)月開始評(píng)級(jí)發(fā)工資,，底薪1000，二級(jí)員工（是個(gè)人干上一個(gè)月都能評(píng)上）1100,，一級(jí)員工1250+分紅,，優(yōu)秀員工1400+分紅。領(lǐng)班1700+分紅,，后堂大堂值班經(jīng)理大概3000左右,。店經(jīng)理5000〜7000視當(dāng)月利潤確定。不按時(shí)發(fā)工資和拖欠工資的情況不存在,，大可放心,。
4.休假：每月4天帶薪休假，還有12天年假,、產(chǎn)假,、喪假等。
5.文化：會(huì)對新員工進(jìn)行為期3天的培訓(xùn)和一周的實(shí)踐,。融入快餐式的火鍋經(jīng)營理念（三分鐘上鍋五分鐘上菜,，服務(wù)員下菜比較快），獎(jiǎng)罰分明（天天發(fā)點(diǎn)小獎(jiǎng),，十塊二十塊的,，一月發(fā)上四五次不成問題）。
6.管理：在海底撈沒有閑人,，人人管事人人干活,，當(dāng)你閑著的時(shí)候你必須找活干。店經(jīng)理會(huì)隨時(shí)出現(xiàn)在任何崗位幫忙，作為店里的老大隨時(shí)都不閑著,，傳菜,、接待客人、下菜,，我們還有啥好說的呢,。
員工的體驗(yàn)最真實(shí)，海底撈給員工提供了處于行業(yè)中高水準(zhǔn)的工薪水平,，同時(shí)提供了良好的食宿條件,，通過工資和福利實(shí)現(xiàn)了提高員工敬業(yè)度的基本因素，而更重要的是,，海底撈給了員工足夠的尊重（如年假,、宿舍、創(chuàng)意命名權(quán)等）,，還給了每個(gè)員工足夠的希望和發(fā)展的通道,。
海底撈的管理層都是從基層做起，所以更了解員工的真實(shí)需求,，能站在員工的角度考慮問題,。更重要的是，管理層的示范作用很有效,，只要勤快肯干,，每個(gè)人都有成為店長甚至地區(qū)經(jīng)理的機(jī)會(huì)，就能享受每年12000元的子女入學(xué)補(bǔ)助,、每月400元的配偶隨行補(bǔ)助,，以及能夠在高房價(jià)的北京買得起房子的收入等，這不正是“用自己的雙手改變命運(yùn)”嗎,？
回到服務(wù)利潤鏈理論,，通過上述幾方面的舉措，海底撈做好了員工滿意度這個(gè)循環(huán),，自然而然地良性傳導(dǎo)到了顧客滿意度循環(huán),，客戶是很滿意海底撈服務(wù)的，于是下一個(gè)環(huán)節(jié)就到了企業(yè)盈利循環(huán),，企業(yè)獲得了應(yīng)有的收益,，又會(huì)重新良性作用于員工滿意度循環(huán)，如此環(huán)環(huán)相扣,，便是海底撈服務(wù)取勝的秘密,。
當(dāng)然，在這些人性化管理的背后,，還是離不開標(biāo)準(zhǔn)化管理的影子,。畢竟海底撈是一家連鎖的餐飲服務(wù)企業(yè)，除了人的服務(wù),，還需要有實(shí)際的產(chǎn)品——火鍋,。海底撈從火鍋底料、原料,、輔料的采購,、制作、配送,，以及洗碗等一系列后廚工作都已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化,、流水線化和信息化。海底撈的后臺(tái)生產(chǎn),，完全是按照量化管理來操作,。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗,、加工,、檢驗(yàn)、冷藏或冷凍設(shè)備,，通過標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條,，每天向北京的10家分店輸送菜品，這樣的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)使得海底撈的各個(gè)門店后廚工作變得很簡單,，菜品送到門店后只需要按分量分裝上桌即可,。海底撈和麥當(dāng)勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司合作，在全國成立了四個(gè)類似這樣的配送中心,，支撐全國的門店供應(yīng),。
另外，海底撈的后廚配備了自動(dòng)的火鍋加湯設(shè)備,、自動(dòng)洗碗機(jī)以及觸摸屏點(diǎn)菜等自動(dòng)化設(shè)備,，以便做到最快速度上齊菜品。海底撈還在努力加強(qiáng)后臺(tái)菜品配送流程,，以期達(dá)到“分店無后廚”的最終境界,。
所以，店堂里的人性化管理和服務(wù)加上后廚的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和支撐,，海底撈把人性化和標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)合得很好,，同時(shí)發(fā)揮各自優(yōu)勢，相互結(jié)合起來,，就成了如今的“海底撈模式”,，未來這種模式也必將是海底撈不斷發(fā)展壯大的核心要素。

“海底撈模式”能復(fù)制嗎

毋庸置疑的是,，海底撈將人性化與標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)合的模式是有其自己的特色的,。那么,，同行們又是如何做的呢？業(yè)界的巨無霸肯德基和麥當(dāng)勞,，其前堂后廚的標(biāo)準(zhǔn)化一直為大家所稱道：麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化柜臺(tái)服務(wù),、59秒快速服務(wù)，肯德基的服務(wù)七部曲以及后廚的一系列標(biāo)準(zhǔn)化操作流程等,，一直是國內(nèi)餐飲企業(yè)的參考學(xué)習(xí)對象,。那么，在麥當(dāng)勞,、肯德基有人性化管理嗎,？
答案是有的，麥當(dāng)勞和肯德基都很重視員工的培訓(xùn),，同時(shí)這兩家企業(yè)的中層也大多是從一線成長起來的,，企業(yè)也很注重與員工的溝通，有定期溝通機(jī)制,，以及鼓勵(lì)認(rèn)同卡等制度,，同時(shí)還有類似漢堡包大學(xué)等專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，幫助員工的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)化,。當(dāng)然,，相比之下，海底撈對員工創(chuàng)造性的激發(fā)和激勵(lì)做得更好,，同時(shí)在員工物質(zhì)福利方面投入較大,正向激勵(lì)更多(當(dāng)然這與海底撈員工全來自農(nóng)村有一定關(guān)系),，這或許可以視為“海底撈特色的人性化”。
所以,，通過服務(wù)利潤鏈這一理論的指引,，只要服務(wù)企業(yè)真正愿意站在一個(gè)長期發(fā)展的角度來進(jìn)行運(yùn)營，愿意在自己的員工身上花足夠的工夫,，給予員工足夠的尊重,、授權(quán)和引導(dǎo),那么，只要我們做好了員工滿意度這一環(huán)節(jié),，自然會(huì)帶來客戶滿意和公司受益,。當(dāng)然，其他可以通過標(biāo)準(zhǔn)化提高效率,、降低成本的地方也一定不能放過,，那么海底撈模式的復(fù)制應(yīng)該能夠成為現(xiàn)實(shí)。
(作者來自正略鈞策管理咨詢公司)

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(編輯：馬可 [email protected]）

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