| 但凡單項冠軍實施多元戰(zhàn)略,，一般有兩個主要原因：一是單項冠軍有做大做強的夢想,；二是競爭格局變化迫使單項冠軍多元化以求更大發(fā)展,。然而順利實現(xiàn)多元的單項冠軍少之又少,。 案例中的企業(yè)多元化之路的艱難,，是很多中國企業(yè)多元化道路的典型縮影,。從浴霸向櫥電、小家電領(lǐng)域多元的不順，再從浴霸向集成吊頂領(lǐng)域多元的遲疑與慢進,，其中煩惱可謂多重：廚電,、小家電、照明等領(lǐng)域已是強手如云,，雖然依舊保持良好成長空間,，但競爭格局業(yè)已形成，很難在其中占據(jù)一席之地,；集成吊頂雖是一個新興行業(yè),，依舊處于飛速成長階段，但由于遲疑與慢進始終處于被動地位,。 單項冠軍選擇多元化道路無可厚非,，特別對于那些身處行業(yè)空間有限的單項冠軍。然而,，多元化是出路,，實際上也是陷阱，一旦不能順利開展,，耗費的不僅是真金白銀,，還有時間成本。 單項冠軍多元化能否成功,，應(yīng)該打好三場戰(zhàn)役：機會洞察戰(zhàn),、品牌延伸戰(zhàn)、內(nèi)部轉(zhuǎn)型戰(zhàn),。任何一場戰(zhàn)役的失敗,，都可能滿盤皆輸。 機會洞察戰(zhàn) 機會洞察是對單項冠軍決策者最大的考驗,，一方面是對商機的洞察力,，另一方面是抓住商機的決心和勇氣。對商機的洞察,，并非僅僅考慮欲多元化的行業(yè)是否具備很好的成長性,，更要考慮行業(yè)內(nèi)的競爭格局是否已經(jīng)形成,。 多數(shù)行業(yè)在中國市場都有較為廣闊的成長性,，但并非后來者可以把握的。競爭格局形成之后,，成長空間多數(shù)是給行業(yè)內(nèi)強勢品牌預(yù)留的,，后來者能夠分得一杯羹就應(yīng)謝天謝地了。對于欲多元化的企業(yè)決策者,，行業(yè)洞察的核心任務(wù)是正確判斷這個行業(yè)是否已經(jīng)進入了集中競爭階段,。一旦進入行業(yè)集中競爭階段，后來者要占據(jù)一席之地的機會就非常小了。案例中的單項冠軍進軍廚電,、小家電,、照明領(lǐng)域不利，就是忽視了行業(yè)集中競爭的現(xiàn)實,。 當(dāng)欲進入的領(lǐng)域是一個新興領(lǐng)域的時候,，決策者的勇氣和決心是多元化能否成功的最關(guān)鍵要素。在中國市場,，一個新興行業(yè)的競爭格局初步形成一般需要5～8年,，然后行業(yè)進入集中階段，市場份額開始向幾個領(lǐng)導(dǎo)者集中,。單項冠軍要在新的領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟,，決策者要賦予極大的勇氣和決心度過5～8年的成長階段，這同樣是對決策者耐心和堅持的考驗,。 品牌延伸戰(zhàn) 品牌延伸對于單項冠軍而言,，是對整個品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。單項冠軍最有力的優(yōu)勢是其在顧客心目中的品牌影響力,，很多時候這也會成為最重要的障礙,。一個品牌在顧客心智中的烙印越深，要延伸到其他領(lǐng)域就越困難,。案例中的企業(yè)就面臨如此困惑,，作為浴霸的第一品牌，要延伸到廚電,、小家電甚至照明領(lǐng)域的確困難,，顧客認(rèn)為你擅長的是浴霸，做廚電,、照明,、小家電，你一定不擅長,。 方太品牌的成功延伸值得中國企業(yè)學(xué)習(xí),，他們非常關(guān)注方太品牌能夠涵蓋的范疇。抽油煙機品牌向廚電品牌的延伸,，廚電品牌向廚房品牌的延伸,，每一次延伸都是圍繞原有品牌的內(nèi)涵開始，通過產(chǎn)品品類的緊密關(guān)聯(lián)性,，擴展品牌的外延并重新定義原有品牌內(nèi)涵,，十余年的品牌延伸歷程是其品牌戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。 如何利用單項冠軍已有品牌影響力,，使其品牌資產(chǎn)發(fā)揮最大價值,，關(guān)鍵在于品牌延伸的領(lǐng)域與原有領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)性,。一個再有機會的行業(yè)，如果你的品牌內(nèi)涵難以涵蓋這個行業(yè),，可能顧客根本就不會買賬,。 那么，是否一個非常有機會但超出原有品牌內(nèi)涵的行業(yè),，單項冠軍就不能進入呢,？事實并非如此，這個時候需要對單項冠軍的品牌結(jié)構(gòu)做出戰(zhàn)略性調(diào)整,。多品牌結(jié)構(gòu)是更好的選擇,，即對多元的新業(yè)務(wù)采用新品牌，原有品牌作為企業(yè)品牌進行背書,。在品牌運作的時候,，應(yīng)突出的是業(yè)務(wù)品牌，形成對顧客全新的心智占領(lǐng),，同時又能夠較好地利用原有品牌的品牌資產(chǎn),。 案例中的企業(yè)向集成吊頂領(lǐng)域多元化，是由電器領(lǐng)域向建材領(lǐng)域的跨行業(yè)拓展,。從品牌角度看,，是品牌跨行業(yè)的延伸，顯然原有品牌的內(nèi)涵難以涵蓋建材領(lǐng)域,。 內(nèi)部轉(zhuǎn)型戰(zhàn) 最后一場戰(zhàn)役是最困難的,，也是最容易被忽視的。新領(lǐng)域多元化,，內(nèi)部運營是最根本的保障,。單項冠軍一般都會有“成功情結(jié)”，正確對待“成功情結(jié)”不是一件容易的事情,，多數(shù)時候會成為頑固的經(jīng)驗,，即過于依賴成功經(jīng)驗而忽視新業(yè)務(wù)對運營系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型要求。多數(shù)時候,，單項冠軍多元化的內(nèi)部運營轉(zhuǎn)型,，不是有限改良，而是全新的變革,。這要求單項冠軍的管理者能夠拋棄原有的“成功情結(jié)”和“頑固經(jīng)驗”,，成為真正的變革者。 案例中的企業(yè)就需要實現(xiàn)如此變革,。原有浴霸的運營方式和集成吊頂?shù)倪\營方式全然不同,，比如：浴霸的終端是產(chǎn)品展示終端，集成吊頂?shù)慕K端是產(chǎn)品體驗終端,；浴霸的產(chǎn)品服務(wù)是安裝服務(wù)，集成吊頂?shù)姆⻊?wù)是設(shè)計、安裝為一體的綜合服務(wù)……看似一些運營細(xì)節(jié)的差異,，這些細(xì)節(jié)相加就成為運營系統(tǒng)的全面變革,。 此外，對原有資源過于依賴,，通常也會成為內(nèi)部運營變革的障礙,。單項冠軍多元化拓展，一旦過于依賴原有資源,，會導(dǎo)致多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域依賴單一資源的狀況,，最終這些資源對多元化后的幾個業(yè)務(wù)領(lǐng)域難以支撐。最常見的是新拓展的業(yè)務(wù)利用原有渠道資源,，期望快速建立渠道網(wǎng)絡(luò),。結(jié)果卻是原有渠道對新業(yè)務(wù)的不適應(yīng)，同時又缺乏能力支撐兩項業(yè)務(wù)并行,。 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺，不代表本網(wǎng)觀點,，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除,！ |
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