進(jìn)入21世紀(jì)初,，由于中國企業(yè)的不斷擴(kuò)張與對(duì)資源的依賴，中國企業(yè)參與并購的數(shù)量和金額開始進(jìn)入世界前列,。2010年,，由于吉利并購沃爾沃的成功，人們對(duì)并購的作用,，尤其是改變產(chǎn)業(yè)格局的效果有了更為具體和直接的感受,。那么2010年中國到底發(fā)生了哪些并購活動(dòng)？中國的并購活動(dòng)有著怎樣的發(fā)展趨勢(shì),？企業(yè)該如何去應(yīng)對(duì)發(fā)生在身邊的并購活動(dòng)呢,？

2010年并購態(tài)勢(shì)回眸

近百余年來，美國經(jīng)歷了“從橫向并購擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模并提高產(chǎn)業(yè)集中度,、縱向并購提升企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合能力,、混合并購實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多元化經(jīng)營、拆分重組實(shí)現(xiàn)多元化二級(jí)子集團(tuán)做大做強(qiáng),、企業(yè)集團(tuán)回歸主業(yè)并強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合” 等五個(gè)并購階段。而日本自1947年簽訂關(guān)貿(mào)協(xié)議后,，則經(jīng)歷了規(guī)�,；�推��(dòng)、政府推動(dòng)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化推動(dòng)等三個(gè)并購發(fā)展階段,。
中國企業(yè)的并購雖然起步較晚,，但在2008年金融危機(jī)以后，中國企業(yè)的并購活動(dòng)得到了類似日本的三種力量的同時(shí)推動(dòng),，美國并購五個(gè)發(fā)展階段的特點(diǎn)也正在中國得到體現(xiàn),，中國企業(yè)的并購正在呈現(xiàn)出跨越性與多樣性的特點(diǎn),。

國際并購發(fā)展趨勢(shì)
我們來看看國外企業(yè)并購中國企業(yè)的態(tài)勢(shì)（見表1）。國際跨國公司在中國完成了一系列并購活動(dòng)后,，其發(fā)展趨勢(shì)正由過去的并購知名大型企業(yè)向并購傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變,，并呈現(xiàn)出四大特點(diǎn)。第一,，并購傳統(tǒng)行業(yè)的目的是借助其全球資源和運(yùn)作能力,，使中國傳統(tǒng)產(chǎn)品能走向全球市場(chǎng)，同時(shí)其自身也能通過并購企業(yè)進(jìn)入中國市場(chǎng),，如全球最大的酒業(yè)集團(tuán)帝亞吉?dú)W并購水井坊,。第二，不再強(qiáng)調(diào)全資收購,，能夠取得實(shí)際控制權(quán)就行,，如嘉士伯并購重慶啤酒，僅擁有29.71%的股權(quán),，但是卻取得了實(shí)際控制權(quán),。第三，參股知名大型優(yōu)秀企業(yè),，由于我國政府對(duì)并購的監(jiān)管力度加強(qiáng)和國內(nèi)企業(yè)的不斷強(qiáng)大,，國際跨國公司更多通過參股中國企業(yè)并結(jié)成戰(zhàn)略同盟，分享中國企業(yè)成長(zhǎng)的果實(shí),，如巴菲特為打造全美電動(dòng)車充電網(wǎng)絡(luò)而收購比亞迪10%的股權(quán),，比亞迪則借助其開拓美國市場(chǎng)。第四,，由于政府管理,，一些行業(yè)的資質(zhì)成為緊缺資源，國際跨國公司想進(jìn)入中國市場(chǎng)則需要通過購買相關(guān)企業(yè)方能取得相關(guān)資質(zhì),。
在中國政府并購監(jiān)管體系逐步完善后,，外資企業(yè)不能再像過去那樣對(duì)知名大型企業(yè)發(fā)起收購，這點(diǎn)在可口可樂并購匯源的過程中已經(jīng)顯現(xiàn),。

國內(nèi)并購發(fā)展趨勢(shì)
首先,，橫向并購，其增長(zhǎng)受益于政策因素和行業(yè)開放程度,。
橫向并購的目的是為了改變散,、亂、小的產(chǎn)業(yè)格局,，擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模效益,，提升企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。在中國，這種推動(dòng)力主要來源于兩方面：一是國家與地方政府的政策推動(dòng)力,，這些政策往往具強(qiáng)制性,；二是行業(yè)開放程度越高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越完全,，這樣的并購就越容易實(shí)現(xiàn),。以啤酒行業(yè)為例，目前我國啤酒行業(yè)集中度雖然和發(fā)達(dá)國家相比有仍有差距（CR3為84%）,，但就總體情況看,，通過并購整合已經(jīng)使行業(yè)相對(duì)集中。2009 年CR3 （雪花,、青島,、燕京）達(dá)到45%，CR10 達(dá)到71.9%,，這一數(shù)據(jù)在1998年分別只有9.66%和21.89%,。

 

橫向并購后要注意企業(yè)融合問題，及時(shí)輸出管理,，使并購后的企業(yè)能夠承擔(dān)規(guī)�,；瘮U(kuò)張的使命，而不是成為并購企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān),。最為典型的例子就是汽車業(yè)巨頭戴姆勒公司1998年對(duì)克萊斯勒的并購案：由于無法解決融合難題,，管理和文化差異難以協(xié)調(diào)，產(chǎn)品未實(shí)現(xiàn)預(yù)期的互補(bǔ),，技術(shù)和市場(chǎng)上未實(shí)現(xiàn)共享,，以及克萊斯勒始終無法擺脫虧損等原因，雙方在進(jìn)行了將近10年的痛苦合作后徹底分手,。

銷售與市場(chǎng)網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 付志勇)
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