并購是戰(zhàn)略與營銷的推動力

2011-1-4 15:23| 查看: 373615| 評論: 0|原作者: 付志勇

摘要: 中國企業(yè)的戰(zhàn)略并購起步較晚,，自2008年金融危機(jī)之后,，并購活動得到了多方力量的同時推動,，其特點正呈現(xiàn)出跨越性與多樣化。本質(zhì)上,，并購是一項較為復(fù)雜的戰(zhàn)略舉措,，如何讓并購在成為企業(yè)戰(zhàn)略與營銷的推動力？

其次,，縱向并購,，更側(cè)重于增強企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)。
縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)是為了加強企業(yè)對上下游的掌控能力,，彌補產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié),。比如，汽車制造有兩個關(guān)鍵零部件——發(fā)動機(jī)與變速器,，吉利通過聘用國際化人才解決了發(fā)動機(jī)的自主研發(fā)與生產(chǎn)問題，而中國自主品牌企業(yè)幾乎不能自主生產(chǎn)自動變速器,，吉利通過收購世界第二大自動變速器生產(chǎn)商澳大利亞DSL,，從而直接掌握了汽車變速器技術(shù)，并通過國產(chǎn)化而實現(xiàn)低成本配套,。
在對薄弱環(huán)節(jié)并購對象的選擇上,，一旦發(fā)生錯誤或許會對企業(yè)帶來致命傷害。如長虹出資1億美元費盡周折間接并購韓國Orion公司,，擁有了300多項等離子技術(shù)專利,，而當(dāng)時有等離子與液晶兩種技術(shù)路線，市場最終選擇了液晶電視,，長虹由于技術(shù)選擇錯誤,，失去了市場龍頭的地位，而 20億美元豪賭等離子面板（一期投資60億元）也給長虹造成了巨大財務(wù)負(fù)擔(dān),，至今未實現(xiàn)贏利與量產(chǎn),。
再次，混合并購,，主要體現(xiàn)在向主業(yè)集中的相關(guān)多元化,。
中國的大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)從美國大型集團(tuán)多元化發(fā)展所遭受的損失中獲得了經(jīng)驗教訓(xùn)，同時在國資委的要求下,，中國大型國有企業(yè)均在向主業(yè)集中,，大部分的業(yè)務(wù)選擇均采用了“一業(yè)為主,，相關(guān)多元化”的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，而這種業(yè)務(wù)發(fā)展模式被民營上市企業(yè)騰訊運用到極致,。之前騰訊的收購對象以網(wǎng)絡(luò)游戲的開發(fā)運營商為主,，而2010年它收購和投資了電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)社區(qū),、搜索等領(lǐng)域的企業(yè),，這些收購填補了騰訊在產(chǎn)業(yè)鏈里的空白。
混合并購關(guān)鍵在于突出產(chǎn)業(yè)協(xié)同,，在此基礎(chǔ)之上,，強化對并購企業(yè)的管理輸出。中糧是一位并購領(lǐng)域的高手,，但從實際效果看其管理輸出能力有限,，中糧在并購五谷道場的過程中，希望構(gòu)建一個“方便食品”板塊,，包括速凍食品,、微波食品以及方便面。這是一個非常好的計劃,，但是扮演主角的方便面卻因為經(jīng)營管理問題已經(jīng)逐步退出了市場競爭,，不得不令人扼腕嘆息；再想到中糧并購蒙牛后,，蒙牛出現(xiàn)的違法營銷事件,，不得不促使企業(yè)對這種“只做財務(wù)性并購”的做法進(jìn)行反思和總結(jié)。

從全資并購向股權(quán)開放轉(zhuǎn)變
全資并購不再是唯一的選擇,。伴隨股權(quán)交易的放開和公司法人治理結(jié)構(gòu)的不斷規(guī)范,，在國資委的推動下，大型企業(yè)集團(tuán)的股權(quán)將不再是國有100%控制,，從而為股權(quán)多元化提供了可能,。
首先，實際控制人取代了絕對控股,。由于大型國有企業(yè)的并購關(guān)系更為復(fù)雜,，需要平衡多方利益，第一大股東作為實際控制人行使經(jīng)營管理權(quán),，而更多的決策權(quán)則由利益關(guān)聯(lián)方共同商議,，這種做法容易平衡各方利益，并購方案更容易被通過,。如廣汽并購長豐汽車29%的股份,，成為長豐第一大股東。
其次,，通過并購或是交叉持股形成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系,。產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論指出,，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了初始階段、規(guī)�,；A段,、集聚階段、平衡和聯(lián)盟階段四個階段,，當(dāng)行業(yè)巨頭達(dá)到某種平衡后,，很難形成誰并購誰的方案。通過相互持股同樣能夠獲取并購所能達(dá)到的協(xié)同效應(yīng),，共享來自市場,、質(zhì)量、研發(fā)等方面的價值,。1999年,，雷諾、日產(chǎn)通過相互持股結(jié)成聯(lián)盟關(guān)系,，10年后它們?nèi)〉昧蓑溔说臉I(yè)績,。
2010年重慶啤酒在出售大股東12.5%股權(quán)的過程中，作為國有企業(yè)的華潤原本有很大的中標(biāo)可能,，但最后之所以沒有成功,，原因正在于華潤希望能夠收購大股東所有股權(quán)，而這是對方難以接受的條件,。在股權(quán)放開的今天,，如果想要實現(xiàn)成功并購，企業(yè)更應(yīng)著眼于成為公司的實際控制人,，而非股權(quán)多少。

讓并購成為戰(zhàn)略推動力

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