第二，減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。 歐萊雅在并購(gòu)小護(hù)士之后,，將小護(hù)士品牌束之高閣，直接導(dǎo)致小護(hù)士品牌的消亡,，在沒(méi)有低端替代品后,，歐萊雅可謂是第一大受益者。在中國(guó)自主品牌中,，寶潔洗發(fā)水最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手莫過(guò)于絲寶集團(tuán),，十年前絲寶集團(tuán)的終端促銷(xiāo)曾經(jīng)使寶潔非常頭痛，而寶潔通過(guò)收購(gòu)拜爾斯道夫,，將曲線拿下其在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手絲寶集團(tuán)，最終消除國(guó)內(nèi)品牌中唯一可以對(duì)其構(gòu)成威脅的洗發(fā)水品牌,，誰(shuí)知道二者的競(jìng)爭(zhēng)竟會(huì)以這樣的方式結(jié)束呢,？ 1994年，美加凈被聯(lián)合利華收購(gòu)后,，對(duì)美加凈不聞不問(wèn),，甚至壓低美加凈產(chǎn)品的原料，同時(shí)降低價(jià)格,，使美加凈淪為低檔品牌,，而對(duì)自有品牌潔諾則大力宣傳，通過(guò)這些措施將美加凈雪藏,，在雙重打壓策略下,，美加凈產(chǎn)品的市場(chǎng)銷(xiāo)售大幅下降。2002年,，在看清聯(lián)合利華的真面目后,，上海牙膏廠在租借期滿時(shí)毅然收回了美加凈的使用權(quán)。 第三,，進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)域,。 行業(yè)跟隨者和領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí),，一般會(huì)采取細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)先的策略。如在商業(yè)零售行業(yè),，如果沒(méi)有沃爾瑪和家樂(lè)福這樣開(kāi)拓全球和全國(guó)市場(chǎng)的實(shí)力,，一般會(huì)固守一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，利用其先發(fā)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建地理位置,、品牌號(hào)召力和客戶黏性等優(yōu)勢(shì),。如家樂(lè)福，由于石家莊的商業(yè)布局已經(jīng)完成,，家樂(lè)福為了確保成功進(jìn)入河北,，通過(guò)并購(gòu)河北地區(qū)最大、最有影響力的“保龍倉(cāng)”,，輕而易舉地獲得了良好的地理位置和客戶,，順利進(jìn)入河北市場(chǎng)。 中小企業(yè)如何在并購(gòu)中生存 第一,，搶占細(xì)分市場(chǎng),。 在行業(yè)戰(zhàn)略群組中，一般前幾位市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者均是全面發(fā)展,，當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)并購(gòu)潮時(shí),，意味著行業(yè)集中度將會(huì)在幾年內(nèi)急劇提升，如啤酒,、汽車(chē)等產(chǎn)業(yè)近幾年的表現(xiàn),。此時(shí)，中小企業(yè)的生存環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境會(huì)變得更為復(fù)雜,，按照競(jìng)爭(zhēng)理論和實(shí)踐,，此時(shí)中小企業(yè)應(yīng)該優(yōu)先確立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)定位，結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢(shì)有選擇地進(jìn)入某些細(xì)分市場(chǎng),。 一是進(jìn)入產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng),，如春秋航空作為一個(gè)民營(yíng)小型航空公司，將自己定位為支線航班,，并主要對(duì)其主業(yè)旅游形成支撐,。二是進(jìn)入行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)，如IT企業(yè)只為電力行業(yè)做信息服務(wù),，突出安全運(yùn)行,，體現(xiàn)行業(yè)專(zhuān)業(yè)性。三是進(jìn)入?yún)^(qū)域細(xì)分市場(chǎng),，如醫(yī)藥公司主要為本區(qū)域的醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù),，在九州通這類(lèi)大型企業(yè)進(jìn)行流通服務(wù)的時(shí)候，按照業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型市場(chǎng)的本質(zhì)，借助客戶黏性,，對(duì)區(qū)域內(nèi)客戶深耕細(xì)作,。 搶占細(xì)分市場(chǎng)并不意味著企業(yè)沒(méi)有成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的愿景，中小企業(yè)可以憑借細(xì)分市場(chǎng)逐步做大,、做強(qiáng)后,，再選擇縱向并購(gòu)增強(qiáng)核心能力和橫向并購(gòu)增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模，完成由跟隨者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變,。 第二,，結(jié)成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。 并購(gòu)導(dǎo)致的結(jié)果是,，行業(yè)內(nèi)可能會(huì)出現(xiàn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者或者產(chǎn)業(yè)集中度提升,，然而，中小企業(yè)很難在短期內(nèi)提升企業(yè)的規(guī)模來(lái)應(yīng)對(duì)這樣的產(chǎn)業(yè)格局變化,。企業(yè)一般可以通過(guò)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的方式來(lái)應(yīng)對(duì),。一是結(jié)成松散型聯(lián)盟共同參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以獲取規(guī)�,；淖h價(jià)能力,，如為應(yīng)對(duì)山東省的醫(yī)藥整合，魯藥集團(tuán)牽頭各藥品生產(chǎn)企業(yè),，形成經(jīng)營(yíng)聯(lián)合協(xié)作關(guān)系,，共同應(yīng)對(duì)省級(jí)藥品招標(biāo)采購(gòu)，爭(zhēng)取更多品種中標(biāo),，確立省級(jí)藥品供應(yīng)保障體系主渠道地位,。二是參加行業(yè)巨頭的企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，為行業(yè)巨頭做相關(guān)配套,，如華晨汽車(chē)集團(tuán)2010年成立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟,，通過(guò)建立聯(lián)盟理事會(huì)及其議事規(guī)則，與經(jīng)銷(xiāo)商,、供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略同盟關(guān)系，協(xié)同研發(fā),、生產(chǎn),、銷(xiāo)售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，共同應(yīng)對(duì)汽車(chē)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng),。 這種戰(zhàn)略聯(lián)盟可以是有股權(quán)關(guān)系的,，如汽車(chē)行業(yè)的交叉持股；也可以是一方投資形成股權(quán)關(guān)系的,，如德國(guó)的MAN投資中國(guó)重汽的25%的股權(quán),，并給予其重卡技術(shù)支持，共同分享中國(guó)商用車(chē)市場(chǎng)的成長(zhǎng)；還可以是戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系,，通過(guò)組織章程確保聯(lián)盟成員的利益,，如日系與韓系整車(chē)廠與零部件企業(yè)的關(guān)系。 第三,，發(fā)揮靈活優(yōu)勢(shì),。 中小企業(yè)應(yīng)高度關(guān)注主業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，尤其是并購(gòu)發(fā)生后可能帶來(lái)的行業(yè)變化,。必要時(shí)可以請(qǐng)相關(guān)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)給予專(zhuān)業(yè)分析,，結(jié)合行業(yè)研究和業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，避開(kāi)與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者直接競(jìng)爭(zhēng),。若不能避免且很難競(jìng)爭(zhēng)獲勝,，應(yīng)提前做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備，甚至是主動(dòng)放棄沒(méi)有前途的主業(yè),，向其他相關(guān)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,。 股東有追求收益最大化的權(quán)利，所以被并購(gòu)也是一種可行的退出方案,，被并購(gòu)后可以將前期投入盡可能多地收回,，甚至還可以收回未來(lái)幾年的預(yù)期收益。企業(yè)如果考慮被并購(gòu),，在保持贏利的同時(shí),，可以研究行業(yè)前十位企業(yè)的能力短缺，尤其是行業(yè)前三位的核心能力不足,，有針對(duì)性地打造這些核心能力,，此時(shí)企業(yè)不但有可能被并購(gòu)，還有可能賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián),。 中國(guó)的并購(gòu)活動(dòng)正在展現(xiàn)其多樣性和跨越性,，在媒體的推動(dòng)下，企業(yè)家切忌盲目進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng),，因?yàn)檫B奔馳這樣的國(guó)際性知名企業(yè)也遇到過(guò)并購(gòu)失敗的慘痛教訓(xùn),。必須指出的是，并購(gòu)活動(dòng)最終的服務(wù)對(duì)象是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,，本質(zhì)上而言,，是企業(yè)的一項(xiàng)重大投資活動(dòng)，是一項(xiàng)較為復(fù)雜的戰(zhàn)略舉措,。為了使企業(yè)的并購(gòu)決策更為精準(zhǔn),，企業(yè)需要具備較為規(guī)范的發(fā)展戰(zhàn)略，按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要,，去對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行選擇和評(píng)估,，結(jié)合整個(gè)并購(gòu)的發(fā)展趨勢(shì),，關(guān)注并購(gòu)成功后的管理融合和文化融合問(wèn)題，這樣方能使并購(gòu)活動(dòng)最終取得成功,，甚至使企業(yè)具備改變行業(yè)格局的能力,。 （作者為北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司合伙人） 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷(xiāo)售與市場(chǎng)微信公眾號(hào)。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來(lái)源于第三方平臺(tái),，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn),，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除！ |
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