21世紀(jì)，隨著我國金融行業(yè)的開放,，外資銀行紛紛搶灘中國市場,，國內(nèi)外商業(yè)銀行風(fēng)云際會(huì)，競爭空前激烈,。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)可以分為公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù),，隨著后者在商業(yè)銀行整體業(yè)務(wù)中所占的比重不斷上升，個(gè)人業(yè)務(wù)已經(jīng)成為決定性的因素,。毫不夸張地說,，它決定著商業(yè)銀行的未來。
在零售業(yè)務(wù)上,，國內(nèi)商業(yè)銀行與外資銀行之間的差距較大,。因此，學(xué)習(xí)外資銀行的經(jīng)驗(yàn)就非常必要,。擁有百年歷史的花期銀行恰恰為我們樹立了良好的榜樣,。雖然花旗在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中遭受重創(chuàng)，但其仍無愧于零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的佼佼者,。

以客戶為中心的營銷模式
作為全球最富盛名的零售銀行之一,，“以客戶為中心”已成為花旗一以貫之的營銷理念。在其指導(dǎo)下,，花旗不斷進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新,，構(gòu)建了獨(dú)具特色的商業(yè)模式。

營銷基石：業(yè)務(wù)全能化
產(chǎn)品是營銷的基石,，也是花旗營銷模式的載體,。花旗秉承以客戶為中心的理念,，致力于為客戶提供最全面的金融解決方案,。目前，花旗的產(chǎn)品幾乎涵蓋了所有金融領(lǐng)域,，堪稱金融領(lǐng)域的“一站式超市”,。
花旗實(shí)現(xiàn)增長的手段主要有兩個(gè)——并購和自主金融創(chuàng)新。在并購方面，花旗顯然是金融領(lǐng)域的“頂級(jí)獵手”,。從20世紀(jì)早期通過并購農(nóng)業(yè)貸款信托公司進(jìn)入信托領(lǐng)域,，到1984年通過收購儲(chǔ)貸協(xié)會(huì)進(jìn)入抵押貸款領(lǐng)域，再到1998年并購旅行者集團(tuán),，成為全球最大的“金融航母”,。花旗銀行總是善于借助并購,，不斷拓展自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,。
除了并購，花旗還擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品和服務(wù)研發(fā)能力,，這使其成為全球金融創(chuàng)新的策源地,。今天的花旗已經(jīng)成為國際商業(yè)銀行的標(biāo)準(zhǔn)制定者，我們所熟知的大額可轉(zhuǎn)讓存單（NCDs）,、ATM機(jī),、24小時(shí)電話銀行等，都由花旗首創(chuàng),。
花旗擁有如此強(qiáng)大的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新能力,，主要得益于其對消費(fèi)者需求的深刻洞悉。今天,，消費(fèi)需求告別了大眾需求時(shí)代,，已經(jīng)演進(jìn)到小眾甚至個(gè)眾時(shí)代。目前,，花旗在全球提供500多種金融產(chǎn)品,，通過不同的產(chǎn)品組合，花旗很好地滿足了客戶的個(gè)性化金融需求,。

市場細(xì)分和客戶全生命周期管理
在“以客戶為中心”理念之下,，花旗銀行的“另一項(xiàng)絕技”就是對客戶進(jìn)行細(xì)分管理和全生命周期管理，具體可以分為以下幾個(gè)層面：
首先,，進(jìn)行市場細(xì)分,，滿足細(xì)分需求。以信用卡業(yè)務(wù)為例,，花旗按照消費(fèi)者的年齡和收入這兩個(gè)基本維度,，進(jìn)行市場細(xì)分�,；ㄆ灬槍�18歲～24歲的年輕人,，推出青年卡（Youth Card）；而對中年高端客戶提供鉆石卡或Diners俱樂部會(huì)員卡,，提供高品質(zhì)服務(wù)。
在中國內(nèi)地，花旗定位于高端市場,。2006年3月,，花旗私人銀行在上海設(shè)立了中國內(nèi)地第一個(gè)私人銀行事業(yè)部。2010年7月14日,，花旗中國推出“私人客戶業(yè)務(wù)”,，為銀行資產(chǎn)超過800萬人民幣的高凈值客戶提供貼身財(cái)富管理服務(wù)。
未來,，亞太區(qū)將是全球財(cái)富增長的最強(qiáng)勁的地區(qū)之一,，而中國又是這一地區(qū)中最大的金融市場之一。2009年,，中國高凈值人群超過30萬,，這一人群在過去3年間保持著兩位數(shù)的增長�,；ㄆ煸谥袊�保持著其高端定��,，目標(biāo)直指中國財(cái)富增長最快、潛在利潤最高,、最愿意嘗試新金融產(chǎn)品的人群,。
其次，提供基于生命周期的財(cái)富管理方案,�,；ㄆ灬槍︻櫩蜕�命周期的不同階段，集成了存貸,、理財(cái),、保險(xiǎn)、投資等金融工具,，提供一套集成化的解決方案,。
2008年，花旗已實(shí)現(xiàn)了基于客戶生命周期的全方位保險(xiǎn)規(guī)劃布局,，提供包括投資管理計(jì)劃,、少兒精英成長計(jì)劃、財(cái)務(wù)安全方案和退休規(guī)劃方案在內(nèi)的全生命周期覆蓋方案,。
這些方案分別針對30歲～60歲,、55歲以下、60歲以下,、資產(chǎn)超千萬,、有18歲以下孩子的人群，瞄準(zhǔn)了各年齡層次的富有人群,，通過全面考慮不同年齡段人群的投資,、保障和繼承等需求,，為客戶提供全套金融解決方案，和客戶定制的個(gè)性化服務(wù),。同時(shí),，花旗通過客戶經(jīng)理對客戶的了解，運(yùn)用關(guān)系營銷,，自然地實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的交叉銷售,。

組織基礎(chǔ)：客戶經(jīng)理制及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
一個(gè)好的營銷模式不僅需要營銷戰(zhàn)略，亦離不開相應(yīng)的組織設(shè)計(jì)作為支撐,。相比有形產(chǎn)品,，組織能力才是花旗難以復(fù)制的核心競爭力之一�,；ㄆ鞛榱梭w現(xiàn)以客戶為中心的企業(yè)理念,，對組織架構(gòu)（無論是前臺(tái)還是后臺(tái)支撐系統(tǒng)）進(jìn)行了精心設(shè)計(jì)。

客戶經(jīng)理制
花旗銀行分支機(jī)構(gòu)普遍實(shí)行客戶經(jīng)理制,�,？蛻艚�(jīng)理負(fù)責(zé)與客戶溝通，跟蹤客戶的生產(chǎn),、經(jīng)營,、財(cái)務(wù)、發(fā)展等情況,，協(xié)調(diào)和爭取銀行的各項(xiàng)資源,，及時(shí)了解并受理客戶的服務(wù)需求，進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展,、宣傳以及信息收集工作,。
花旗為每位大客戶配備了客戶經(jīng)理，為客戶提供包括資產(chǎn)管理,、保險(xiǎn),、個(gè)人理財(cái)、咨詢顧問,，甚至旅游在內(nèi)的一攬子服務(wù),。
花旗客戶管理的特別之處在于：針對個(gè)人金融產(chǎn)品進(jìn)行有針對性的業(yè)務(wù)組合和創(chuàng)新。根據(jù)客戶的年齡,、性別,、地域、偏好,、職業(yè),、受教育程度、收入,、資產(chǎn)等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類,，在此基礎(chǔ)上,，為不同層次的客戶提供不同的金融產(chǎn)品和服務(wù)，使銀行服務(wù)由統(tǒng)一化,、大眾化向細(xì)分化,、個(gè)性化轉(zhuǎn)變。
客戶在意的并不是服務(wù)費(fèi)用,，而是商業(yè)銀行是否能提供相應(yīng)的服務(wù)。深諳此道的花旗銀行（如香港分行）對“百萬富翁”級(jí)的客戶,，實(shí)行“四對一”服務(wù),，即為每位顧客配備客戶經(jīng)理、基金投資經(jīng)理,、外匯投資顧問和理財(cái)助理,。

大部門，小分行
花旗銀行的組織架構(gòu)以“客戶為中心”進(jìn)行設(shè)計(jì),�,；ㄆ彀串a(chǎn)品線分為扁平的分支機(jī)構(gòu)和垂直的管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行矩陣式管理,。各前臺(tái)部門針對不同客戶群體,，由某一業(yè)務(wù)類別的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理組成營銷小組，有針對性地滿足這類客戶全方位的金融需求,。分支機(jī)構(gòu)扁平化,，盡可能地減少管理層次；對同一類業(yè)務(wù)實(shí)行垂直管理,，使管理鏈條大大縮短,，提高了效率。
通過銀行組織再造,，花旗對后臺(tái)業(yè)務(wù)實(shí)行專業(yè)化,、集中化、標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì),，將后臺(tái)服務(wù)中心,、數(shù)據(jù)中心、票據(jù)處理中心等部門集中設(shè)置,，有利于充分利用資源,、降低成本、提高效率,、控制風(fēng)險(xiǎn),。
花旗的這種組織結(jié)構(gòu)被概括為“大部門、小分行”,。即分行成為數(shù)個(gè)專業(yè)化的服務(wù)分銷團(tuán)隊(duì),，以關(guān)系經(jīng)理為中心對接客戶,，再通過團(tuán)隊(duì)中的各產(chǎn)品經(jīng)理實(shí)現(xiàn)與后臺(tái)的對接。

全球服務(wù)
花旗堅(jiān)定地奉行全球化的發(fā)展戰(zhàn)略,。其全球服務(wù)除了能使已有金融產(chǎn)品在全球產(chǎn)生更大利益外,，還具有另外兩個(gè)意義：一是可以利用在全球金融市場的資源設(shè)計(jì)產(chǎn)品，開展境外理財(cái)業(yè)務(wù),。二是可以為客戶提供跨國金融服務(wù),。
花旗銀行一直努力進(jìn)行全球業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。目前,，花旗銀行已在世界100多個(gè)國家擁有3500家以上的分支機(jī)構(gòu),。
在實(shí)現(xiàn)花旗的海外機(jī)構(gòu)注重產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、本土化和協(xié)同化,。例如,，花旗有針對性地在德國引入電話銀行，在臺(tái)灣地區(qū)引入信用卡業(yè)務(wù)等,，都是結(jié)合本地市場需要,，推出有針對性的產(chǎn)品和服務(wù)，并且根據(jù)本土環(huán)境進(jìn)行創(chuàng)新,。

花旗銀行的中國啟示
近年,，四大國有商業(yè)銀行、股份制銀行已經(jīng)意識(shí)到：零售業(yè)務(wù)已經(jīng)成為商業(yè)銀行未來發(fā)展的利潤增長點(diǎn),。
它們不約而同地將業(yè)務(wù)重點(diǎn)押在理財(cái)和信用卡上,。
自2002年起，國內(nèi)以信用卡為代表的零售金融產(chǎn)品發(fā)展如火如荼,。截至2010年4月,，國內(nèi)發(fā)卡機(jī)構(gòu)達(dá)到58家，信用卡累計(jì)發(fā)卡量突破2億張,，信用卡消費(fèi)總額占社會(huì)商品零售總額近28%,。然而，經(jīng)歷了近8年的高速擴(kuò)張的信用卡行業(yè)卻面臨以下問題：
1．市場趨于飽和,，發(fā)卡數(shù)量難有大的提升,。
2．信用卡使用率低，絕對大多數(shù)已經(jīng)發(fā)行的信用卡為“死卡”或“休眠卡”,。
3．利潤率較低,。由于國內(nèi)大多數(shù)商業(yè)銀行都承諾：顧客一年刷卡若干次就可以免除年費(fèi)，加之信用卡循環(huán)利用率較低,，導(dǎo)致了信用卡邊際發(fā)行成本不斷上升,。這就難怪國內(nèi)眾多商業(yè)銀行當(dāng)中，只有7家銀行對外宣布信用卡業(yè)務(wù)贏利,。
4．金融風(fēng)險(xiǎn)不斷增加,。一方面,，由于國內(nèi)個(gè)人信用體系尚未建立。用戶惡意欠款,，違規(guī)套現(xiàn)時(shí)有發(fā)生,；另一方面，商業(yè)銀行發(fā)卡程序不規(guī)范,，這也導(dǎo)致欺詐和信息泄漏等情況時(shí)有發(fā)生,。
從營銷的視角來審視上述現(xiàn)象，可以將商業(yè)銀行在信用卡業(yè)務(wù)上的主要問題歸結(jié)如下：

細(xì)分不足,，產(chǎn)品單一
目前,，商業(yè)銀行在信用卡業(yè)務(wù)市場細(xì)分上還有待加強(qiáng)。其實(shí),，產(chǎn)品細(xì)分的不足只是表象，這深刻反映出國內(nèi)商業(yè)銀行對消費(fèi)者行為了解不足（尤其是社會(huì)網(wǎng)絡(luò)下消費(fèi)者個(gè)性化需求）,。

產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重,，品牌訴求不明確
國內(nèi)商業(yè)銀行之所以陷入競爭困局，主要原因在于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重,。按照波特的觀點(diǎn)：差異化是打破同質(zhì)化競爭的有效手段,，而國內(nèi)商業(yè)銀行品牌調(diào)性大多模糊不清。以理財(cái)產(chǎn)品為例,，普益財(cái)富監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示：2010年8月27日～2010年9月2日,，26家商業(yè)銀行共發(fā)行了166款個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品，其中債券和貨幣市場類理財(cái)產(chǎn)品106款,，然而這些產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重,，基本沒有自身特色。
在信用卡領(lǐng)域,，各大銀行都設(shè)置機(jī)場貴賓室,、道路救援、全球緊急醫(yī)療等第三方服務(wù),，但是沒人明白各家銀行的這些產(chǎn)品和服務(wù)有什么區(qū)別,。

內(nèi)部管理變革滯后
目前，許多國內(nèi)銀行提出向以顧客為中心的轉(zhuǎn)型,。比如網(wǎng)點(diǎn)普遍增加了大堂經(jīng)理以及沙發(fā),、開放式柜臺(tái)、糖果等服務(wù)設(shè)施,。這固然在一定程度上提升了服務(wù)質(zhì)量,，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。以客戶為中心不僅需要良好的硬件,，更是一個(gè)涉及產(chǎn)品流程再造,、業(yè)務(wù)部門協(xié)同作業(yè),、后臺(tái)組織和系統(tǒng)建設(shè)、人員培養(yǎng)等環(huán)節(jié)的復(fù)雜系統(tǒng)工程,。
目前國內(nèi)商業(yè)銀行在此領(lǐng)域所做的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,，“以客戶為中心”的口號(hào)往往流于形式。
國內(nèi)商業(yè)銀行要想在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢,，不妨學(xué)習(xí)花旗銀行的營銷模式和理念,。不斷挖掘客戶需求，并用不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客需求,；建立以服務(wù)為導(dǎo)向的金融服務(wù)體系,，為顧客提供“一站式”個(gè)人金融解決方案；不斷進(jìn)行管理變革,，打通部門藩籬,，減少信息損耗，實(shí)現(xiàn)立體協(xié)同,。
經(jīng)過百年的營銷實(shí)踐,，花旗——這艘百年金融航母已經(jīng)將產(chǎn)品創(chuàng)新體系、市場營銷體系和組織捏合成“三位一體”的營銷戰(zhàn)略,。它們圍繞“以客戶為中心”這個(gè)主題,，共同發(fā)揮著作用。國內(nèi)商業(yè)銀行通過學(xué)習(xí)花旗銀行圍繞客戶經(jīng)營,，使“以客戶為中心”的經(jīng)營服務(wù)理念逐步滲入組織,，定能走出同質(zhì)化經(jīng)營的窘境。

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