21世紀,，隨著我國金融行業(yè)的開放,，外資銀行紛紛搶灘中國市場，國內(nèi)外商業(yè)銀行風云際會,，競爭空前激烈,。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)可以分為公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)，隨著后者在商業(yè)銀行整體業(yè)務(wù)中所占的比重不斷上升,，個人業(yè)務(wù)已經(jīng)成為決定性的因素,。毫不夸張地說，它決定著商業(yè)銀行的未來,。
在零售業(yè)務(wù)上,，國內(nèi)商業(yè)銀行與外資銀行之間的差距較大。因此,，學(xué)習外資銀行的經(jīng)驗就非常必要,。擁有百年歷史的花期銀行恰恰為我們樹立了良好的榜樣。雖然花旗在經(jīng)濟危機中遭受重創(chuàng),，但其仍無愧于零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的佼佼者,。

以客戶為中心的營銷模式
作為全球最富盛名的零售銀行之一，“以客戶為中心”已成為花旗一以貫之的營銷理念,。在其指導(dǎo)下,，花旗不斷進行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，構(gòu)建了獨具特色的商業(yè)模式,。

營銷基石：業(yè)務(wù)全能化
產(chǎn)品是營銷的基石,，也是花旗營銷模式的載體。花旗秉承以客戶為中心的理念,，致力于為客戶提供最全面的金融解決方案,。目前，花旗的產(chǎn)品幾乎涵蓋了所有金融領(lǐng)域,，堪稱金融領(lǐng)域的“一站式超市”,。
花旗實現(xiàn)增長的手段主要有兩個——并購和自主金融創(chuàng)新。在并購方面,，花旗顯然是金融領(lǐng)域的“頂級獵手”,。從20世紀早期通過并購農(nóng)業(yè)貸款信托公司進入信托領(lǐng)域，到1984年通過收購儲貸協(xié)會進入抵押貸款領(lǐng)域,，再到1998年并購旅行者集團,，成為全球最大的“金融航母”�,；ㄆ煦y行總是善于借助并購,，不斷拓展自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
除了并購,，花旗還擁有強大的產(chǎn)品和服務(wù)研發(fā)能力,，這使其成為全球金融創(chuàng)新的策源地。今天的花旗已經(jīng)成為國際商業(yè)銀行的標準制定者,，我們所熟知的大額可轉(zhuǎn)讓存單（NCDs）,、ATM機、24小時電話銀行等,，都由花旗首創(chuàng),。
花旗擁有如此強大的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新能力，主要得益于其對消費者需求的深刻洞悉,。今天,，消費需求告別了大眾需求時代，已經(jīng)演進到小眾甚至個眾時代,。目前,，花旗在全球提供500多種金融產(chǎn)品，通過不同的產(chǎn)品組合,，花旗很好地滿足了客戶的個性化金融需求,。

市場細分和客戶全生命周期管理
在“以客戶為中心”理念之下，花旗銀行的“另一項絕技”就是對客戶進行細分管理和全生命周期管理,，具體可以分為以下幾個層面：
首先,，進行市場細分，滿足細分需求,。以信用卡業(yè)務(wù)為例,，花旗按照消費者的年齡和收入這兩個基本維度，進行市場細分,�,；ㄆ灬槍�18歲～24歲的年輕人，推出青年卡（Youth Card）,；而對中年高端客戶提供鉆石卡或Diners俱樂部會員卡,，提供高品質(zhì)服務(wù)。
在中國內(nèi)地,，花旗定位于高端市場,。2006年3月，花旗私人銀行在上海設(shè)立了中國內(nèi)地第一個私人銀行事業(yè)部,。2010年7月14日,，花旗中國推出“私人客戶業(yè)務(wù)”，為銀行資產(chǎn)超過800萬人民幣的高凈值客戶提供貼身財富管理服務(wù),。
未來,，亞太區(qū)將是全球財富增長的最強勁的地區(qū)之一，而中國又是這一地區(qū)中最大的金融市場之一,。2009年,，中國高凈值人群超過30萬，這一人群在過去3年間保持著兩位數(shù)的增長,�,；ㄆ煸谥袊�保持著其高端定位，目標直指中國財富增長最快,、潛在利潤最高,、最愿意嘗試新金融產(chǎn)品的人群。
其次,，提供基于生命周期的財富管理方案,。花旗針對顧客生命周期的不同階段,，集成了存貸,、理財、保險,、投資等金融工具,，提供一套集成化的解決方案。
2008年,，花旗已實現(xiàn)了基于客戶生命周期的全方位保險規(guī)劃布局,，提供包括投資管理計劃、少兒精英成長計劃,、財務(wù)安全方案和退休規(guī)劃方案在內(nèi)的全生命周期覆蓋方案,。
這些方案分別針對30歲～60歲,、55歲以下、60歲以下,、資產(chǎn)超千萬,、有18歲以下孩子的人群，瞄準了各年齡層次的富有人群,，通過全面考慮不同年齡段人群的投資,、保障和繼承等需求，為客戶提供全套金融解決方案,，和客戶定制的個性化服務(wù),。同時，花旗通過客戶經(jīng)理對客戶的了解,，運用關(guān)系營銷,，自然地實現(xiàn)了產(chǎn)品的交叉銷售。

組織基礎(chǔ)：客戶經(jīng)理制及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
一個好的營銷模式不僅需要營銷戰(zhàn)略,，亦離不開相應(yīng)的組織設(shè)計作為支撐,。相比有形產(chǎn)品，組織能力才是花旗難以復(fù)制的核心競爭力之一,�,；ㄆ鞛榱梭w現(xiàn)以客戶為中心的企業(yè)理念，對組織架構(gòu)（無論是前臺還是后臺支撐系統(tǒng)）進行了精心設(shè)計,。

客戶經(jīng)理制
花旗銀行分支機構(gòu)普遍實行客戶經(jīng)理制,。客戶經(jīng)理負責與客戶溝通,，跟蹤客戶的生產(chǎn),、經(jīng)營、財務(wù),、發(fā)展等情況,，協(xié)調(diào)和爭取銀行的各項資源，及時了解并受理客戶的服務(wù)需求,，進行業(yè)務(wù)拓展,、宣傳以及信息收集工作。
花旗為每位大客戶配備了客戶經(jīng)理,，為客戶提供包括資產(chǎn)管理,、保險、個人理財,、咨詢顧問,，甚至旅游在內(nèi)的一攬子服務(wù)。
花旗客戶管理的特別之處在于：針對個人金融產(chǎn)品進行有針對性的業(yè)務(wù)組合和創(chuàng)新,。根據(jù)客戶的年齡,、性別,、地域、偏好,、職業(yè),、受教育程度、收入,、資產(chǎn)等標準進行分類，在此基礎(chǔ)上,，為不同層次的客戶提供不同的金融產(chǎn)品和服務(wù),，使銀行服務(wù)由統(tǒng)一化、大眾化向細分化,、個性化轉(zhuǎn)變,。
客戶在意的并不是服務(wù)費用，而是商業(yè)銀行是否能提供相應(yīng)的服務(wù),。深諳此道的花旗銀行（如香港分行）對“百萬富翁”級的客戶,，實行“四對一”服務(wù)，即為每位顧客配備客戶經(jīng)理,、基金投資經(jīng)理,、外匯投資顧問和理財助理。

大部門,，小分行
花旗銀行的組織架構(gòu)以“客戶為中心”進行設(shè)計,。花旗按產(chǎn)品線分為扁平的分支機構(gòu)和垂直的管理機構(gòu),，進行矩陣式管理,。各前臺部門針對不同客戶群體，由某一業(yè)務(wù)類別的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理組成營銷小組,，有針對性地滿足這類客戶全方位的金融需求,。分支機構(gòu)扁平化，盡可能地減少管理層次,；對同一類業(yè)務(wù)實行垂直管理,，使管理鏈條大大縮短，提高了效率,。
通過銀行組織再造,，花旗對后臺業(yè)務(wù)實行專業(yè)化、集中化,、標準化的設(shè)計,，將后臺服務(wù)中心、數(shù)據(jù)中心,、票據(jù)處理中心等部門集中設(shè)置,，有利于充分利用資源,、降低成本、提高效率,、控制風險,。
花旗的這種組織結(jié)構(gòu)被概括為“大部門、小分行”,。即分行成為數(shù)個專業(yè)化的服務(wù)分銷團隊,，以關(guān)系經(jīng)理為中心對接客戶，再通過團隊中的各產(chǎn)品經(jīng)理實現(xiàn)與后臺的對接,。

全球服務(wù)
花旗堅定地奉行全球化的發(fā)展戰(zhàn)略,。其全球服務(wù)除了能使已有金融產(chǎn)品在全球產(chǎn)生更大利益外，還具有另外兩個意義：一是可以利用在全球金融市場的資源設(shè)計產(chǎn)品,，開展境外理財業(yè)務(wù),。二是可以為客戶提供跨國金融服務(wù)。
花旗銀行一直努力進行全球業(yè)務(wù)的擴張,。目前,，花旗銀行已在世界100多個國家擁有3500家以上的分支機構(gòu)。
在實現(xiàn)花旗的海外機構(gòu)注重產(chǎn)品和服務(wù)的標準化,、本土化和協(xié)同化,。例如，花旗有針對性地在德國引入電話銀行,，在臺灣地區(qū)引入信用卡業(yè)務(wù)等,，都是結(jié)合本地市場需要，推出有針對性的產(chǎn)品和服務(wù),，并且根據(jù)本土環(huán)境進行創(chuàng)新,。

花旗銀行的中國啟示
近年，四大國有商業(yè)銀行,、股份制銀行已經(jīng)意識到：零售業(yè)務(wù)已經(jīng)成為商業(yè)銀行未來發(fā)展的利潤增長點,。
它們不約而同地將業(yè)務(wù)重點押在理財和信用卡上。
自2002年起,，國內(nèi)以信用卡為代表的零售金融產(chǎn)品發(fā)展如火如荼,。截至2010年4月，國內(nèi)發(fā)卡機構(gòu)達到58家,，信用卡累計發(fā)卡量突破2億張,，信用卡消費總額占社會商品零售總額近28%。然而,，經(jīng)歷了近8年的高速擴張的信用卡行業(yè)卻面臨以下問題：
1．市場趨于飽和,，發(fā)卡數(shù)量難有大的提升。
2．信用卡使用率低,，絕對大多數(shù)已經(jīng)發(fā)行的信用卡為“死卡”或“休眠卡”,。
3．利潤率較低,。由于國內(nèi)大多數(shù)商業(yè)銀行都承諾：顧客一年刷卡若干次就可以免除年費，加之信用卡循環(huán)利用率較低,，導(dǎo)致了信用卡邊際發(fā)行成本不斷上升,。這就難怪國內(nèi)眾多商業(yè)銀行當中，只有7家銀行對外宣布信用卡業(yè)務(wù)贏利,。
4．金融風險不斷增加,。一方面，由于國內(nèi)個人信用體系尚未建立,。用戶惡意欠款,，違規(guī)套現(xiàn)時有發(fā)生；另一方面,，商業(yè)銀行發(fā)卡程序不規(guī)范，這也導(dǎo)致欺詐和信息泄漏等情況時有發(fā)生,。
從營銷的視角來審視上述現(xiàn)象,，可以將商業(yè)銀行在信用卡業(yè)務(wù)上的主要問題歸結(jié)如下：

細分不足，產(chǎn)品單一
目前,，商業(yè)銀行在信用卡業(yè)務(wù)市場細分上還有待加強,。其實，產(chǎn)品細分的不足只是表象,，這深刻反映出國內(nèi)商業(yè)銀行對消費者行為了解不足（尤其是社會網(wǎng)絡(luò)下消費者個性化需求）,。

產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，品牌訴求不明確
國內(nèi)商業(yè)銀行之所以陷入競爭困局,，主要原因在于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重,。按照波特的觀點：差異化是打破同質(zhì)化競爭的有效手段，而國內(nèi)商業(yè)銀行品牌調(diào)性大多模糊不清,。以理財產(chǎn)品為例,，普益財富監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示：2010年8月27日～2010年9月2日，26家商業(yè)銀行共發(fā)行了166款個人理財產(chǎn)品,，其中債券和貨幣市場類理財產(chǎn)品106款,，然而這些產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，基本沒有自身特色,。
在信用卡領(lǐng)域,，各大銀行都設(shè)置機場貴賓室、道路救援,、全球緊急醫(yī)療等第三方服務(wù),，但是沒人明白各家銀行的這些產(chǎn)品和服務(wù)有什么區(qū)別。

內(nèi)部管理變革滯后
目前,，許多國內(nèi)銀行提出向以顧客為中心的轉(zhuǎn)型,。比如網(wǎng)點普遍增加了大堂經(jīng)理以及沙發(fā),、開放式柜臺、糖果等服務(wù)設(shè)施,。這固然在一定程度上提升了服務(wù)質(zhì)量,，但這還遠遠不夠。以客戶為中心不僅需要良好的硬件,，更是一個涉及產(chǎn)品流程再造,、業(yè)務(wù)部門協(xié)同作業(yè)、后臺組織和系統(tǒng)建設(shè),、人員培養(yǎng)等環(huán)節(jié)的復(fù)雜系統(tǒng)工程,。
目前國內(nèi)商業(yè)銀行在此領(lǐng)域所做的還遠遠不夠，“以客戶為中心”的口號往往流于形式,。
國內(nèi)商業(yè)銀行要想在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢,，不妨學(xué)習花旗銀行的營銷模式和理念。不斷挖掘客戶需求,，并用不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客需求,；建立以服務(wù)為導(dǎo)向的金融服務(wù)體系，為顧客提供“一站式”個人金融解決方案,；不斷進行管理變革,，打通部門藩籬，減少信息損耗,，實現(xiàn)立體協(xié)同,。
經(jīng)過百年的營銷實踐，花旗——這艘百年金融航母已經(jīng)將產(chǎn)品創(chuàng)新體系,、市場營銷體系和組織捏合成“三位一體”的營銷戰(zhàn)略,。它們圍繞“以客戶為中心”這個主題，共同發(fā)揮著作用,。國內(nèi)商業(yè)銀行通過學(xué)習花旗銀行圍繞客戶經(jīng)營,，使“以客戶為中心”的經(jīng)營服務(wù)理念逐步滲入組織，定能走出同質(zhì)化經(jīng)營的窘境,。

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