在2001年新春佳節(jié)到來之前,，“爆倉(cāng)”這個(gè)本用于金融業(yè)的詞語頻頻出現(xiàn)在各大電子商務(wù)網(wǎng)站，快遞公司因突然間劇增的郵件不能按預(yù)定的時(shí)間發(fā)送而導(dǎo)致大批貨物延誤,。受淘寶網(wǎng)絡(luò)大促銷的影響,，申通快遞公司昆明、貴陽,、蘭州,、西安、北京等網(wǎng)點(diǎn)幾乎同時(shí)“爆倉(cāng)”,，多地業(yè)務(wù)暫停,。再加上柴油上漲等因素，圓通,、天天,、韻達(dá)等多家快遞公司的“爆倉(cāng)”也此起彼伏。雖然往年的網(wǎng)購(gòu)季節(jié)性“爆倉(cāng)”也偶有發(fā)生,，但是今年大面積“爆倉(cāng)”讓很多的第三方快遞企業(yè)措手不及,。與此同時(shí)，用戶投訴量不斷攀升,，大大影響了電子商務(wù)企業(yè)的發(fā)展,。
事實(shí)上,，爆倉(cāng)不僅影響著物流企業(yè)的發(fā)展，而且已成為困擾中國(guó)電子商務(wù)發(fā)展的瓶頸之一,。那么,，其背后的深層原因何在？又該如何應(yīng)對(duì),？

爆倉(cāng)原因何在

從表面上看,，造成快遞業(yè)爆倉(cāng)的主要原因有以下三點(diǎn)：
1.突發(fā)性事件或節(jié)日。網(wǎng)購(gòu)的季節(jié)性特點(diǎn)使快遞公司在網(wǎng)絡(luò)和人員上捉襟見肘,。2010年11月11日,，淘寶商城進(jìn)行了大規(guī)模促銷活動(dòng)，由此引發(fā)了網(wǎng)購(gòu)熱潮,。以李寧為例,，其平時(shí)一天的出貨量為6000件左右，而在光棍節(jié)期間,，出貨高達(dá)9萬件,，快遞公司的業(yè)務(wù)量激增，一時(shí)無法滿足,。而在2011年春節(jié)前,，“爆倉(cāng)”問題再度出現(xiàn)。
2.員工流失率高,。目前快遞從業(yè)人員流動(dòng)率較高,，特別是臨近春節(jié)，許多員工回家過年,，直接導(dǎo)致企業(yè)“員工荒”,。
3.網(wǎng)絡(luò)布局不合理。一方面,，國(guó)內(nèi)快遞公司由于受到資金等方面的限制,，規(guī)模有限，尚未建立覆蓋全域的網(wǎng)絡(luò),。另一方面,， 國(guó)內(nèi)快遞公司在網(wǎng)絡(luò)布局上也不合理，嚴(yán)重影響了第三方物流企業(yè)的配送能力和服務(wù)水平,。

如何解決“爆倉(cāng)”難題

要想解決物流爆倉(cāng)難題,，需要從短期和長(zhǎng)期兩個(gè)時(shí)間維度來考慮。如果為了應(yīng)對(duì)類似春節(jié)爆倉(cāng)的問題,，國(guó)內(nèi)快遞公司應(yīng)當(dāng)引入應(yīng)急物流機(jī)制,，以便應(yīng)對(duì)突發(fā)事件或季節(jié)性所帶來的爆倉(cāng)問題。如果要從根本上解決問題,，就需要通過塑造品牌,、改變組織架構(gòu),、增加服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、建立柔性物流體系,、進(jìn)行服務(wù)升級(jí)來解決爆倉(cāng)問題,。

短期戰(zhàn)略：建立應(yīng)急物流機(jī)制
建立季節(jié)性預(yù)警和應(yīng)急機(jī)制。首先,，為了避免大面積爆倉(cāng)再次出現(xiàn),，物流公司應(yīng)建立一套預(yù)警和應(yīng)急機(jī)制。造成爆倉(cāng)的直接原因主要有重大自然災(zāi)害,，以及網(wǎng)購(gòu)季節(jié)性帶來的突然性業(yè)務(wù)增長(zhǎng),。通過建立預(yù)警機(jī)制,，對(duì)重大事件,、重大可能的自然災(zāi)害、節(jié)日等,，可能出現(xiàn)的物流業(yè)務(wù)增加情況進(jìn)行預(yù)判,。其次，應(yīng)當(dāng)建立組織和制度保障,，根據(jù)預(yù)案進(jìn)行投入,，如擴(kuò)充場(chǎng)地、人員,、設(shè)備等,，以應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)高峰。
建立同業(yè)合作模式,。目前,，國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，基本處于低水平的價(jià)格戰(zhàn)層面,，須從競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為競(jìng)合,。為了解決頻頻出現(xiàn)的爆倉(cāng)問題，快遞公司之間可以簽訂協(xié)議,，在業(yè)務(wù)量突然增大時(shí)積極地進(jìn)行業(yè)務(wù)外包,，借助對(duì)方的網(wǎng)絡(luò)開展物流，形成資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),。同時(shí),，面對(duì)快速發(fā)展的電子商務(wù)，僅僅依靠快遞業(yè)的努力仍舊不夠,，電子商務(wù)企業(yè)自建或者與物流企業(yè)共建平臺(tái)也是一種選擇,。

長(zhǎng)期戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)變贏利模式
實(shí)現(xiàn)各區(qū)域均衡發(fā)展,�,？爝f業(yè)之所以出現(xiàn)“爆倉(cāng)”現(xiàn)象，一個(gè)重要的原因是物流企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)布局不合理,，區(qū)域之間發(fā)展不平衡,。電子商務(wù)企業(yè)多集中在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的一、二級(jí)城市,，而大批量的網(wǎng)絡(luò)訂單則來自中西部或者三,、四級(jí)城市。一,、二級(jí)城市的出貨量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于進(jìn)貨量,，三、四級(jí)城市的派送量則遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于攬收量,，這樣一來,，快遞公司的成本增加，爆倉(cāng)的可能性加大,。以圓通物流公司重慶某分撥中心為例,，該中心一天的派送量達(dá)到兩萬，但攬收量卻不到3000,。這種不平衡性加劇了派送點(diǎn)的壓力,。最初，派送補(bǔ)貼一件是0.6元,，現(xiàn)在這種訂單的不平衡性加劇,，不得不將補(bǔ)貼提高到1.5元,。不平衡的還有東西部之間的網(wǎng)點(diǎn),，如果從東南向西部派送7輛汽車的話，返回時(shí)最多裝滿三輛,，由于快遞業(yè)務(wù)不平衡導(dǎo)致車輛空載率高。
實(shí)施差異化戰(zhàn)略,。近年,，快遞行業(yè)都在走低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的路線，隨著各種成本的上漲,，漲價(jià)成了擺在快遞企業(yè)面前的重要命題,。在短期內(nèi)，通過價(jià)格戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,，以較低的成本和人海戰(zhàn)術(shù),，國(guó)內(nèi)快遞公司實(shí)現(xiàn)了飛速發(fā)展，宅急送、申通,、順豐等企業(yè)乘勢(shì)崛起,。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，處在跨國(guó)公司和中國(guó)郵政夾縫中的國(guó)內(nèi)快遞企業(yè),，必須實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化,，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。
國(guó)內(nèi)一些快遞公司已經(jīng)在產(chǎn)品和服務(wù)差異化策略上進(jìn)行了有益的嘗試,，比如順豐快遞推出了以下特色服務(wù)：365全天候服務(wù),、夜晚收件服務(wù)以及收貨款、保價(jià),、等通知派送,、簽回單、代付出,、入倉(cāng)費(fèi),、限時(shí)派送、委托收件,、MSG短信通知,、免費(fèi)紙箱供應(yīng)等多項(xiàng)增值服務(wù),。申通則推出了包括電子商務(wù)物流配送服務(wù),、第三方物流和倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)、代收貨款業(yè)務(wù),、貴重物品通道服務(wù)等特色服務(wù),。 
事實(shí)上，電子商務(wù)的大力發(fā)展為公司開展差異化競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展提供了戰(zhàn)略機(jī)遇,，不少公司已經(jīng)以電子商務(wù)為契機(jī),，開始了E化過程。比如,，京東商城自建物流體系已初見成效,；宅急送快運(yùn)推出了“E購(gòu)宅急送”，所購(gòu)物品全部免運(yùn)費(fèi),；順豐速運(yùn)有限公司則推出了購(gòu)物網(wǎng)站“順豐E商圈”,；申通快遞創(chuàng)辦了“久久票務(wù)網(wǎng)”。
目前,，國(guó)內(nèi)快遞企業(yè)在產(chǎn)品線的深度和廣度上還有待提升,，產(chǎn)品線還不完整，服務(wù)質(zhì)量有待提升,。
優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)管理模式,。服務(wù)模式單一、服務(wù)能力不足是多數(shù)民營(yíng)快遞企業(yè)的主要瓶頸。在現(xiàn)有的特許加盟模式下,，無論如何強(qiáng)化管理都是“治標(biāo)不治本”,。2009年和2010年春節(jié)前兩次出現(xiàn)“爆倉(cāng)”，除網(wǎng)商促銷力度大以外,，也是特許加盟模式這種模式弊端的集中爆發(fā),，并且一年比一年嚴(yán)重。突破瓶頸的出路在于轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,，向“自營(yíng),、加盟、代理”轉(zhuǎn)型,，形成以自營(yíng)為主,、加盟和代理為輔的終極結(jié)構(gòu)。
未來,，國(guó)內(nèi)快遞公司應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)健的發(fā)展模式,，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)管理。比如宅急送在2008年之后,，大力開展小件業(yè)務(wù),，結(jié)果卻出現(xiàn)了虧損。這一方面是因?yàn)檎�急送在網(wǎng)絡(luò)管理模式上主要采用連鎖加盟的模式,。另一方面,，小件業(yè)務(wù)使得宅急送人員數(shù)量激增，而這對(duì)管理能力提出了新的挑戰(zhàn),。宅急送為了實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張,，在許多地區(qū)采用了連鎖加盟模式，而這些加盟商的能力參差不齊,，從而在一定程度上造成了業(yè)務(wù)效率的降低,，增加了“爆倉(cāng)”的可能性，并降低了服務(wù)質(zhì)量,。
由于快遞行業(yè)對(duì)質(zhì)量,、信譽(yù)和速度有著特殊的要求，因此,，國(guó)內(nèi)快遞公司在業(yè)務(wù)擴(kuò)張之時(shí)最好采用穩(wěn)健的增長(zhǎng)模式,，即在網(wǎng)絡(luò)拓展之時(shí)最好采用以直營(yíng)為主、連鎖加盟為輔的網(wǎng)絡(luò)增長(zhǎng)手段,。
增設(shè)二,、三級(jí)分撥（集散）中心�,？爝f業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多,，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會(huì)將這種反應(yīng)很快傳播至終端客戶處,，導(dǎo)致貨物流通不暢以致貨物積壓。所以如何合理布設(shè)各級(jí)集散中心,，合理安排各級(jí)網(wǎng)路,，也是決定快遞企業(yè)遞送效率的重要因素。分撥中心在物流過程中起著存儲(chǔ),、分揀,、集散作用，適當(dāng)增加轉(zhuǎn)運(yùn)中心的數(shù)量,，可以提升效率,。比如UPS在上海建立第一家轉(zhuǎn)運(yùn)中心之后，又在深圳建立了第二家轉(zhuǎn)運(yùn)中心,，就是為了減輕上海轉(zhuǎn)運(yùn)中心的壓力,，爭(zhēng)奪珠三角以及東南亞市場(chǎng)。
為了有效解決爆倉(cāng)問題,，物流企業(yè)可以選擇一些區(qū)域性中心城市,，建立二級(jí)或者三級(jí)轉(zhuǎn)運(yùn)中心，形成區(qū)域網(wǎng)狀物流結(jié)構(gòu),，這些二,、三級(jí)轉(zhuǎn)運(yùn)中心不啻于快遞行業(yè)中的“水庫(kù)”，也可根據(jù)業(yè)務(wù)量的大小靈活調(diào)節(jié),，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置,，降低“爆倉(cāng)”的可能性。
塑造自身品牌,。民營(yíng)快遞公司要取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位,，單靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)是行不通的,，必須靠差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,，樹立自己的品牌，讓顧客在同等的價(jià)格水平享受不同于其他快遞公司的服務(wù),。目前,，中國(guó)快遞業(yè)中最具代表性的民營(yíng)快遞企業(yè)為上海申通和深圳順豐速運(yùn)公司。兩家企業(yè)都十分注重品牌的經(jīng)營(yíng),，短短幾年,，就成為民營(yíng)快遞企業(yè)中的佼佼者。對(duì)于那些規(guī)模較小的民營(yíng)快遞企業(yè)而言,，品牌樹立還有一段很長(zhǎng)的路要走,。面對(duì)新《郵政法》和新《郵政法實(shí)施細(xì)則》的出臺(tái)以及人力等成本不斷上漲等現(xiàn)實(shí)，民營(yíng)快遞企業(yè)當(dāng)前的首要任務(wù)是整合資源,，尋找自己的優(yōu)勢(shì)所在,，塑造品牌，在眾多類似的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，逐漸做大做強(qiáng),。
制定人力資源戰(zhàn)略,。從某種程度上說，在國(guó)內(nèi)快遞企業(yè)主要依靠人海戰(zhàn)術(shù)的情況下,，年終歲末的人力資源季節(jié)性缺失問題尤為突出,。對(duì)此，國(guó)內(nèi)快遞企業(yè)應(yīng)當(dāng)重新反思其人力資源戰(zhàn)略,。在這方面,，聯(lián)邦快遞的人本管理理念值得借鑒。經(jīng)過多年的發(fā)展,，其已經(jīng)形成了一套完整的人力資源體系來發(fā)現(xiàn)人才,、培養(yǎng)人才、留住人才,。公司自成立之初即啟用了獨(dú)特的P-S-P管理理念,。所謂PSP即“員工（People）、服務(wù)(Service),、利潤(rùn)(Profit)”,。這種理念的內(nèi)涵是：如果公司對(duì)員工多一點(diǎn)關(guān)心，為員工的發(fā)展和成長(zhǎng)提供條件和平臺(tái),，那么,，員工一定會(huì)為客戶提供更好的服務(wù)，這種服務(wù)可以使公司獲得更大利益,，公司將獲得更快發(fā)展,。P-S-P是一個(gè)良性循環(huán)的過程，它創(chuàng)造了員工,、客戶和公司之間的三贏局面,。
對(duì)國(guó)內(nèi)快遞公司而言，目前的人力資源狀況已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,，企業(yè)必須堅(jiān)持以員工為中心的發(fā)展模式,，降低員工的離職率。

快遞業(yè)的未來轉(zhuǎn)型之路

“爆倉(cāng)”不僅體現(xiàn)了物流落后問題,，更顯現(xiàn)出中國(guó)民營(yíng)快遞公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)箭在弦上,。從競(jìng)爭(zhēng)格局上看，一方面外資品牌（如聯(lián)邦快遞,、DHL等四大家族）紛紛進(jìn)入中國(guó),，依靠其強(qiáng)大的品牌以及在產(chǎn)品服務(wù)上的優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)勢(shì)切入中國(guó)市場(chǎng),，雖然其短板在于網(wǎng)絡(luò)覆蓋還不夠完善,，但正在加速在中國(guó)市場(chǎng)布局,，同時(shí)，隨著網(wǎng)絡(luò)布局的深入,，其在價(jià)格上不斷走低,，甚至不惜以戰(zhàn)略性虧損搶占中國(guó)市場(chǎng)；另一方面中國(guó)郵政由于其政策上的優(yōu)勢(shì),，與民營(yíng)快遞公司的競(jìng)爭(zhēng)并不在一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的層面上,。民營(yíng)快遞公司的未來應(yīng)當(dāng)在以下三個(gè)方向努力。
完善網(wǎng)絡(luò)：國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞公司還不具備跨國(guó)業(yè)務(wù)能力,，且在國(guó)內(nèi)的網(wǎng)點(diǎn)分布也不均勻,。國(guó)內(nèi)主要快遞公司宅急送、申通快遞以及順豐快遞的主要市場(chǎng)分布在環(huán)渤海地區(qū),、長(zhǎng)三角地區(qū),、珠三角地區(qū)等區(qū)域。因此,，完善網(wǎng)絡(luò)成為國(guó)內(nèi)快遞公司進(jìn)一步發(fā)展的基石,。
借機(jī)轉(zhuǎn)型：目前，國(guó)內(nèi)快遞公司的主要優(yōu)勢(shì)在于低成本,，在未來,，國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞公司必須進(jìn)行贏利模式的全面轉(zhuǎn)型，即依賴成本優(yōu)勢(shì)到產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新能力的轉(zhuǎn)型,。比如,，民營(yíng)快遞公司可以在電子商務(wù)領(lǐng)域形成自身的品牌、細(xì)分產(chǎn)品和服務(wù),。目前,，不少民營(yíng)快遞公司已經(jīng)在這方面進(jìn)行了有益的嘗試。比如申通在上海成立了盛彤電子商務(wù)公司,，主要從事B2C/B2B以及團(tuán)購(gòu)等方面的業(yè)務(wù),。
塑造口碑：品牌是市場(chǎng)的最終決勝力量。以聯(lián)邦快遞為代表的幾大快遞公司之所以在世界范圍內(nèi)經(jīng)久不衰,，正是因?yàn)槠湟揽慷嗄甑漠a(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)形成了獨(dú)特的品牌內(nèi)涵和企業(yè)文化,。其使命必達(dá)的企業(yè)文化已經(jīng)深入人心，在消費(fèi)者心中其已經(jīng)成為速度和可靠性的代名詞,。國(guó)內(nèi)快遞公司在品牌建設(shè)上還有很長(zhǎng)的路要走，但應(yīng)當(dāng)意識(shí)到,，品牌建設(shè)應(yīng)該從現(xiàn)在做起,。
（作者來自廣西工學(xué)院）
（編輯：張 旭   [email protected]）

更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào)。