作為全球最大的日用消費品公司之一,，寶潔在160多個國家和地區(qū)經(jīng)營著300多個品牌的產(chǎn)品,，年銷售額接近790億美元,。其中有23個品牌的年銷售額達到10億美元級，包括汰漬,、潘婷,、玉蘭油等。

然而,，很多人不曾想到的是,，寶潔曾一度風雨飄搖。1995年至2000年期間,，其銷售增長率在3%以下徘徊,。與此同時，研發(fā)費用卻大大高于競爭對手,，幾乎是聯(lián)合利華的兩倍,。2000年上半年，寶潔見識了真正的黑暗時刻：公司股票6個月內(nèi)下跌了52%,，市值蒸發(fā)超過500億美元,。

在寶潔之前的大部分歷史中,，其都是首先在美國開發(fā)出技術領先的產(chǎn)品，然后再以命令和管制的方式把它們推向海外市場,。要知道產(chǎn)品技術領先,，未必就意味著符合消費者的需要，為消費者所接受,，更不要談地域差異,。2000年6月，時任寶潔執(zhí)行副總裁的雷富禮臨危受命出任寶潔全球CEO,，他給企業(yè)下達的第一個命令就是回到基本點：在消費品企業(yè)里,，消費者才是老板。

接掌公司后,，雷富禮立即著手重建優(yōu)勢品牌,，關注消費者的真正需求，成功推動銷量的提升,。執(zhí)任9年時間里,，雷富禮把全部的熱情都放在了基于消費者的創(chuàng)新上。他稱,，“在寶潔,，（消費者和創(chuàng)新）這兩種要素是很自然地相互依存的。我們是否能只依靠其中一個就能取得成功,？答案毋庸置疑是不能的,。”

如今,，雷富禮的位置雖然已由麥睿博接替,，但是對于消費者需求的重視卻一直沿襲下來。在2010年8月正式啟用的北京寶潔技術有限公司新址一樓大廳的墻壁上,，“消費者是老板”被醒目地標示著,。這里是寶潔斥資8000萬美元興建的全球最大的創(chuàng)新中心，承擔著亞太地區(qū)乃至全球的消費者研究及產(chǎn)品研發(fā)任務,。

把消費者請來

“好,，畫面定格，她的瞳孔放大了,，看清楚她的視線最開始落在了哪里,，包裝上什么位置的說明最吸引她。再觀察一下她的其他面部表情,�,！�

這樣的場景并非發(fā)生在警局，也非哪一部推理電影的橋段。事實是,，寶潔的研發(fā)人員正在觀看一段關于消費者的調(diào)研錄像,。

錄像來自北京寶潔技術有限公司特別開辟的一個叫做“消費者之家”的區(qū)域。來到這里的人,，除了會感嘆寶潔的實力,，更大的觸動則來自寶潔對消費者研究的重視。在這里,，寶潔工作人員煞費苦心地將不同房間裝修成了不同消費人群所熟悉的居住環(huán)境,。在對應的房間里，消費者正在接受測試,，他們有可能在和工作人員交流自己喜歡的香型,；有些人則被請去逛“模擬超市”。

他們不知道的是,，他們的一舉一動已被忠實記錄下來,。未來，這些資料將成為寶潔的進行產(chǎn)品研發(fā)的直接而必要的依據(jù),。

在按照社區(qū)超市原型搭建的模擬超市里,，研發(fā)中心組織了一次關于洗衣粉的消費者購買試驗。事后,，工作人員觀察貨架后發(fā)現(xiàn),，第二排中間的洗衣粉最容易被消費者取走�,！斑@也是我們多次試驗證明出的新品最佳擺放位置,。”北京寶潔技術有限公司消費者中心主任相潁超回應,。

寶潔之所以能夠廣泛地進行產(chǎn)品創(chuàng)新并取得成功,，恰恰就在于研發(fā)人員能將消費者視為產(chǎn)品創(chuàng)新的共同參與者�,！耙话銇碚f，很多公司通常會購買研發(fā)機構的市場數(shù)據(jù),，包括市場份額,、營銷網(wǎng)點和消費者主要習慣等定量數(shù)據(jù)，我們也會購買,。但是對于研發(fā),，定量的數(shù)據(jù)絕對是不夠的�,！北本�寶潔技術有限公司總裁朱健文強調(diào)說,，“寶潔的研發(fā)創(chuàng)新要以消費者為本，研發(fā)工作應從消費者入手，盡量更好地滿足他們不斷變化的需求,�,！�

在一間盥洗室里，一位中年模樣的阿姨正在將衣物放進洗衣機里,，要洗的衣服都是阿姨從自己家里帶來的,。寶潔工作人員會記錄下她的各種行為：比如她會以什么方式分類，按顏色還是質(zhì)地,；是否會聞洗衣粉的味道,，是在打開包裝袋時聞，還是在洗衣的過程中掀開洗衣機蓋聞,。

如果只是面談,，或許會失掉很多關鍵細節(jié)。通常,，研究人員會問消費者,，“您用了這個牌子的洗衣粉已經(jīng)很久了，覺得有沒有什么問題,？”這個時候,，你得到的回答多半會是“沒什么問題”，但是在仿真試驗中,，她們往往會習慣性地打開洗衣機蓋,，親自用手在洗衣缸里面攪和攪和。這個動作其實暴露出了一個非常重要的細節(jié),，在寶潔的研究人員看來,，這意味著洗衣粉溶解不夠快的問題，但是對于消費者而言,，他們可能完全是無意識的,。

寶潔前任全球CEO雷富禮在其參與撰寫的《游戲顛覆者》中寫道：“（我們）不僅要弄清消費者已經(jīng)說出來的東西，還要理解他們沒有說出來和不愿意說出來的東西,。沒有說出來的需要,，有助于發(fā)現(xiàn)目標消費者的真實意圖�,！�

到消費者中去

光是依靠“消費者之家”是不夠的,，為了更加明晰消費者的需求，雷富禮還強調(diào)要采取家訪的形式進行調(diào)研,。

雷富禮并非光說不練,，他本人甚至曾多次深入中國市場一線。在農(nóng)村,，他會挽起褲腿走到小河里,，在翻譯的幫助下跟那些在河邊用木棍敲打衣服的婦女們聊天，以了解她們對產(chǎn)品的真實看法。

現(xiàn)在輪到了麥睿博,。就在參加完北京寶潔技術有限公司新址啟用儀式離開中國的前一天,，麥睿博還在馬不停蹄地跑到消費者家里，了解消費者為什么使用寶潔公司的產(chǎn)品,，了解他們需要什么樣的產(chǎn)品,，有什么建議。

身為第四任寶潔大中華區(qū)總裁的施文圣自然也不例外,。他尤其樂于拜訪中國家庭,，琢磨其消費習慣。在一戶上海市民家庭的衛(wèi)生間里,，施文圣欣喜地發(fā)現(xiàn)超過30種的美容用品,，而廚房柜櫥里放著的清潔洗滌用品超過20種。而這些用品正是寶潔的產(chǎn)品品類所能涵蓋的,�,！皩τ谶@樣的消費者，我們要考慮如何滿足她們越來越精細的需求,�,！�

“和消費者簡單的座談，他們可能不說真話,。例如為了面子而不愿說自己是因為價格貴而不買,，他們會說不喜歡這種香型�,！敝旖∥慕忉尫Q,。而當研發(fā)人員切切實實和消費者生活在一起時，許多問題就都一目了然了,。

朱健文還記得,，在為佳潔士牙膏做調(diào)研時，她在重慶山區(qū)農(nóng)戶家訪的那些,。那戶貧窮的人家用著當?shù)禺a(chǎn)的一塊多錢一支的牙膏,，他們每天省吃儉用，不愿多花哪怕一元錢,。朱健文清楚地意識到,，價錢才是他們購買商品時考慮的第一要素，當時定價將近3元的佳潔士牙膏,，對他們來說太過昂貴了。

那么,，應該如何吸引這部分消費群體呢,？朱健文注意到，唯一能讓這戶的女主人感興趣的，是這支牙膏能否讓她的兒子沒有蛀牙,。在結合更廣泛調(diào)研的基礎上,，寶潔研究人員向公司建議，盡可能從包裝和材料上降低成本,。如果很難降低,，就在宣傳時突出防蛀功能，強調(diào)性價比,。

這在寶潔被稱為“反向設計”,，即先了解消費者需要什么，可承受的價位是多少,，然后據(jù)此設計產(chǎn)品的功能,，去掉會使產(chǎn)品價格上升的不必要的功能。

與很多公司將消費者研究的工作完全交給市場部的做法不同,，寶潔的研發(fā)部門會深度參與到消費者研究中去,。“研發(fā)人員懂技術,，在和消費者溝通時,，能很快反應出他們需要的是哪種技術�,！敝旖∥恼f,。

“你的目標消費者是誰？”寶潔公司上下經(jīng)常這樣自省,。2000年之后,，寶潔正式發(fā)起“消費者親近計劃”，開始摒棄以往的“焦點小組研究法”,，轉而采用沉浸度更深的方法,。數(shù)據(jù)顯示，2002至2007年,，寶潔共投入超過10億美元進行消費者研究,，每年接觸到的消費者超過400萬人。

這其中非常著名的項目就是“在生活中體驗”,，即讓員工住在消費者家里,，與他們同吃住，陪他們?nèi)ベ徫�,。另一個項目則是“在工作中體驗”,，給每個員工在一個小商店站柜臺的機會，讓他們了解消費者的購物心態(tài),。

“花一些時間和消費者待在一起,，弄清楚他們?yōu)槭裁促I和不買寶潔的產(chǎn)品,，結果總是能讓我們眼界大開�,！崩赘欢Y表示,。

更開放的“聯(lián)發(fā)”模式

無論是邀請消費者走進來，還是研發(fā)人員走出去,，事實證明,，寶潔基于消費者需求的產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新戰(zhàn)略收效明顯。但這還不夠,，寶潔提出了“360度創(chuàng)新”概念,，圍繞消費者體驗進行全方位創(chuàng)新。

在很多公司,，研發(fā)部門往往著眼于產(chǎn)品性能等指標,。但是在寶潔，創(chuàng)新是多方面的：技術進步是創(chuàng)新,，工藝上的改良也是創(chuàng)新,。跟消費者更好地交流，讓消費者能夠明白產(chǎn)品的特性,，也是創(chuàng)新,。“如果某個品牌和產(chǎn)品不能夠與消費者很好交流,，那么就算產(chǎn)品質(zhì)量再好,，消費者也不會知道�,！� 也因此,，寶潔更加強調(diào)可感知的顧客價值，讓消費者的各種需求自然滲透到研發(fā),、生產(chǎn),、銷售、推廣等整個價值鏈條中,。

然而現(xiàn)實問題是,，在消費用品領域，品牌的增多大大拓寬了消費者的選擇余地,，在激烈的競爭下,，創(chuàng)新產(chǎn)品的生命周期大大縮短，結果導致創(chuàng)新速度加快,，這也意味著失敗概率的增加,。寶潔負責研發(fā)的副總裁拉里·休斯敦就此斷言，大多數(shù)公司采取的研發(fā)模式已經(jīng)失靈,，“在這種情況下,，公司必須重新構建一個更為高效的創(chuàng)新體制,。”

于是,，更為開放的“聯(lián)系與發(fā)展”（Connect＆Develop，簡稱聯(lián)發(fā)）模式出現(xiàn)了,。力排眾議的雷富禮,，甚至將其注冊成了服務商標。之后,，寶潔產(chǎn)品的創(chuàng)新過程不再被稱為“研發(fā)”,，而稱為“聯(lián)發(fā)”。

所謂的“聯(lián)發(fā)”模式,，就是在寶潔公司主導之下,，“聯(lián)系”世界各地的大學、科研機構,、供應商,、中小型企業(yè)甚至消費者，發(fā)現(xiàn)他們有什么新點子,、新實驗,、新專利、新設計,、新技術,、新手段甚至新的商業(yè)模式、營銷模式,、消費者調(diào)研方法,，然后“發(fā)展”它們使之滿足消費者的需求，從而產(chǎn)生商業(yè)價值,。

在寶潔看來,，最聰明和最有才華的人雖然不全在自己公司，但他們完全可以為公司所用,。據(jù)了解,，寶潔分布在全球28個研發(fā)中心的研發(fā)人員總數(shù)在萬人左右，而全球相似領域有200多萬名研發(fā)人員,。如果寶潔能夠充分調(diào)動起這些人,，那么公司的研發(fā)網(wǎng)絡將遍布全球。這就是開放式創(chuàng)新的魅力,。

2007年,，寶潔創(chuàng)建了自己的“聯(lián)系與發(fā)展”網(wǎng)站，將研發(fā)過程中遇到的困難或需求貼到網(wǎng)站上,，供人們討論交流,。在隨后的18個月里,，網(wǎng)站收到了3700多個創(chuàng)新方案，并有幾十個項目進入到寶潔的深度評估環(huán)節(jié),。為了更深入地與中國科研力量進行合作創(chuàng)新,，2009年3月，“聯(lián)系與發(fā)展”中文網(wǎng)站正式上線,。

據(jù)介紹,，寶潔公司的“聯(lián)發(fā)”戰(zhàn)略已經(jīng)促成了1000多項有效協(xié)議，如玉蘭油新生系列,、SK-II空氣觸感粉底等產(chǎn)品都是通過此戰(zhàn)略研發(fā)出來的,。

在競爭激烈的日化行業(yè)，往往所有技術細節(jié)都被視為商業(yè)機密,，但寶潔公司卻將其需求發(fā)布全球,，不但沒有影響業(yè)績，反而得益,。在開放式創(chuàng)新之初,，寶潔大約有20%的研發(fā)項目通過外部實現(xiàn)，而現(xiàn)在比例已提高到超過50%,。通過開放式創(chuàng)新,，寶潔的研發(fā)能力提高了，而創(chuàng)新成本卻下降了,。

“我們接觸全世界最富創(chuàng)意的思想,，最終目的還是為了開發(fā)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，改善消費者的生活品質(zhì),�,！睂殱嵵袊�“��(lián)發(fā)”部門的負責人金浩芳稱。

早前,，寶潔提出了“在全球更多地區(qū),，更加全面地親近和美化更多消費者的生活”的發(fā)展宗旨。如今,，在全球68億人口中,，寶潔的消費者至少為40億，但其依然“不知足”,。2009年,，寶潔現(xiàn)任全球CEO麥睿博提出要在5年內(nèi)為寶潔公司再增加10億消費者，這意味著平均每天要增加54.8萬人,。