2006年6月某日,，山東濰坊某個體化妝品店,，30平米，來了14個顧客,，一天賣出4套護膚品,，6個單品，銷售收入共2580元,，毛利卻高達1450元,。2006年8月，屈臣氏落戶濰坊,，此日化店在2個月后關門,。

截止2006年12月，濰坊市區(qū)世紀泰華商圈共有4家化妝品店倒閉,，剩余的2家店艱難維持,。

2007年5月，西安西大街百盛1樓屈臣氏店內(nèi)人流攢動,，而周邊三公里范圍內(nèi)的十幾家個體化妝品店門前冷清,，難以為繼。

2007年7月,，湖南長沙,、湘潭、株洲易初蓮花調整策略,，撤掉大部分化妝品形象專柜,，增加開放式貨架營業(yè)面積；同年9月,，三地易初蓮花周邊共有36家個體化妝品店倒閉,。

……

這樣的場景，在專營店舞臺上每天都在上演著,，成為專營店業(yè)態(tài)中典型的縮影,，這一縮影透視著專營店群體身上一道又一道深深的傷痕,。

2004年以來，化妝品專營店渠道方興未艾,，在中國大地上遍地開花,，數(shù)以十萬計的單店、區(qū)域連鎖店和跨區(qū)域連鎖店分布于市場的大街小巷,，蔚然成風,。

有數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)有近15萬家化妝品專營店,，其中化妝品零售總額的年度增長一直維持在15%左右,，而專營店門店數(shù)量的增長卻高達30%。同時,，國內(nèi)的二三級市場化妝品專營店的護膚零售份額突破了60%,，成為購買化妝品非常重要的渠道。

化妝品專營店掌控渠道話語權的優(yōu)勢日益明朗,。事實上,，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展進程看來，化妝品專營店渠道成就了一批又一批本土品牌,，外資品牌,，如資生堂也在這一渠道收獲頗豐。

所以,，越來越多的品牌商覬覦在專營店渠道有所斬獲，本土品牌是這樣,，外資品牌也是這樣,。因為它們心知肚明，與百貨,、超市,、KA大賣場等渠道相比，這一渠道有著巨大的潛力和廣闊的發(fā)展空間,。

但是,，要想與百貨商場、超市等傳統(tǒng)主流渠道三足鼎立而有其一,，專營店仍然還有一段相當長的路要走,。

更為嚴峻的是，在這近15萬家專營店中,，絕大多數(shù)專營店（95%）在5家門店以下,，雖然已成燎原之勢，但裹挾在渠道的繁榮假象下,，它們活得并不如意,，在如今競爭激烈的市場環(huán)境中,，隨時都可能面臨著掃地出局的悲慘命運。

優(yōu)勝劣汰,，弱肉強食,，叢林生存法則在日化店渠道也同樣適用。它們有著無法言痛之殤,。

這部分專營店是沉默的大多數(shù),，冷暖自知。寒潮來襲,，它們只能用自己的左手溫暖右手,；受傷了，也只能孤獨地自舔傷口,。

誰在乎我,？

專營店之殤

5%的少數(shù)派已經(jīng)浮在水面上了。不容忽視的事實是,，至今只有極少數(shù)地方性連鎖能夠沖破區(qū)域拘囿,，它們大部分還是一個個“地方諸侯”，形成割據(jù)之勢,。

除去以上的5%,，剩下的95%，是日化店中基數(shù)最為龐大的群體,，卻最弱小,。

它們遍布在化妝品行業(yè)各級市場的每個角落，但是,，在主流的一線發(fā)達城市卻鮮見它們的身影,。

在主流的街道上，服裝店,、鞋帽店,、飾品店等等俯拾即是，但是,，化妝品店卻不知道隱匿何處,。

與主流街道上的服裝店、珠寶店,、飾品店,、鞋店等動輒數(shù)十億、上百億的年銷售額相比,，化妝品店簡直是天壤之別,。化妝品店，為什么不行,？

因此,，必須直面的現(xiàn)實是，日化店,，你是弱者,。

相對商場、超市而言,，專營店有數(shù)量沒質量,、地位低，逐漸邊緣化,。

即使是在專營店群體內(nèi)部,，大部分門店依然是日復一日地過著小富即安的日子，每一天銷售額達到三,、五千就飄飄然,，自我感覺良好起來。

殊不知,，相較于行業(yè)的標準以及已經(jīng)做出成績的優(yōu)質門店,，這樣的成績差距太大了。雅麗潔集團董事長呂南明保守估計,，“差距有幾倍,，嚴重的有上10倍�,！�

現(xiàn)在能夠小富即安,，不代表永遠。現(xiàn)在不進則退,，不居安思危,，未來就有可能面臨敗退的危險。

更為嚴重的危機在于,，大部分店主的經(jīng)營心態(tài)發(fā)生了嚴重的扭曲。

“經(jīng)商要有良好的心態(tài)”,，呂南明分析說,，“很多人在解析優(yōu)秀商業(yè)模式的時候喜歡從細節(jié)入手，豈不知背后的商業(yè)精神才是主導,，心態(tài)擺正了,，才是開好日化專營店的第一步�,！�

因為,，什么樣的經(jīng)營心態(tài)，決定了你要走哪條路，能夠走多遠,。

目前,，專營店以較為極端的方式經(jīng)營，追求短期利益,，舍本逐末的并不在少數(shù),。

在一家裝修非常高檔的專營店里，店內(nèi)的三位營業(yè)員打扮得非常漂亮,，在看到一位顧客進店之后,，三人立馬走向前，一起按著顧客,，讓消費者坐在凳子上,，隨后三人一起發(fā)起“進攻”，開始宰客行為,，而那位顧客身上可能連100塊錢都沒有,。

這是一個極端的例子。但是,，專營店諸如此類的“自絕后路”的行為依然是“春風吹又生”,，而且是幾頭不討好，顧客累,，專營店也累,，導購也累。

而且,，隨著近些年來專營店之間的競爭日趨白熱化,，各專營店為了圖存，紛紛祭出“高招”,，不斷宣稱五花八門的產(chǎn)品概念,，大搞促銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn),，且有愈演愈烈之勢,。

專營店的經(jīng)營思路怎樣，決定了它能走多遠,。以激進而短視的方式謀取利益,，無疑極大地透支了專營店的未來，使專營店走上一條不歸路,。

江蘇廣客隆化妝品連鎖總經(jīng)理李樹強給專營店樹立了一個榜樣,。在正確的經(jīng)營理念指導下，廣客隆走出了一條名店強店之路,。

如在李看來,，不該賺的錢絕對不賺。

現(xiàn)在祛斑產(chǎn)品在電視、報紙等各大媒體上廣告不斷,，但是,，李絕對不會去做。因為從醫(yī)學的角度上看,，祛斑不可能實現(xiàn),，李認為那些廣告不僅存在夸大和虛假宣傳的嫌疑，更嚴重的是,，損害了消費者的利益,。

有所為，有所不為,。君子愛財,，取之有道。誠如呂南明所言,，“經(jīng)商求利,，不能失去一定的行為準則，不可見利忘義,，更不能利令智昏,。”

除了在經(jīng)營心態(tài)上存在偏差,，專營店突出的問題還體現(xiàn)在門店的產(chǎn)品結構不合理,。

許多店主有著根深蒂固的暴利心態(tài)，以此為經(jīng)營導向,，店內(nèi)充斥的大部分是高毛利空間的雜牌和終端品牌,。只要是高毛利空間的產(chǎn)品都在賣，而這些品牌,，是否是消費者所需要,，是否為消費者所接受，還是一個大大的問號,。

而且,，為了銷售出更多的雜牌和終端產(chǎn)品，大部分門店似乎都有這么一條潛規(guī)定：營業(yè)人員賣名品沒有提成,，甚至還扣錢,，而賣終端產(chǎn)品則有不小的提成，賣得越多,，提成越多。

因此,，當一位顧客走進門店的時候,，營業(yè)員并不是如消費者所愿，讓他/她自主選擇，或者推薦一些適合他/她的產(chǎn)品,，而是向他/她推薦一些終端產(chǎn)品,，甚至強加給消費者并不喜歡的產(chǎn)品。

更有甚者,，當消費者表示出自己所好的產(chǎn)品,，而當銷售該產(chǎn)品并不能實現(xiàn)門店的利益訴求時，營業(yè)員通常的做法是,，極力轉化消費者的購買決策,，讓消費者買暴利產(chǎn)品。

但是,，越是這樣做,，消費者就越是反感，專營店發(fā)展之路就會越走越窄,，最終陷入惡性循環(huán),。

問題還是出在，如今的店主逐利思想非常嚴重,，眼睛始終盯著顧客的錢包不放,，沒有真正地站在消費者的立場去考慮問題，賣了消費者不需要,，或者不想要的產(chǎn)品,，以致門店人氣低，進店人數(shù)少,，最終導致門店銷售慘淡,，舉步維艱。

消費者是專營店的衣食父母,。對于專營店而言,，貨品的豐滿度是最為重要的聚客因素，如何最大化滿足主流消費者的購物需求,，決定了門店是否能夠持續(xù)經(jīng)營,。

除此之外，這些門店勢單力薄,，散兵游勇,，難成氣候，難以拓展,，往往都是單一門店,，與各品牌廠家按規(guī)章合作，難以建立深度的合作關系,。

再者,，這些門店門店陳舊,，定位不明確。沒有好的門店定位,，導致門店裝修缺乏特色,，產(chǎn)品陳列毫無章法，產(chǎn)品結構,、品項也莫不關心,，類似于大日化雜貨店。

它們還面臨著人才匱乏,，管理落后的困境,，以致門店銷售一滑再滑，老式的管理方式更是讓門店經(jīng)營雪上加霜,。

更為致命的是,，門店人氣不足，銷量低迷,。這樣的門店沒有多少人愿意去消費,，只是靠一些長年累積下來的忠實客戶，整店營運能力差,，競爭力弱,。

況且在如今各項門店運營成本高居不下的情況下，專營店還能這樣過下去嗎,？

不管是在大城市,，還是鄉(xiāng)鎮(zhèn)，抑或街角,、社區(qū)角落,，留意一下，你總能發(fā)現(xiàn),，有這么一些店盤踞在街道一側,，似乎，它總有存在的理由,。

對于品牌廠家來說,，它們只是在賣“形象”；對于消費者來說,，它也就是一道老式風景,；對于很多門店老板來說，這些出不了效益的門店,，就像是手頭的“肋骨”,，食之無味，棄之可惜,。

究竟是什么樣的原因,，導致這些5家以下連鎖門店,，還只是停留在維持“生存”的階段？

又是什么樣的環(huán)境,，導致它們面臨競爭，無法成長為主流商圈優(yōu)勢門店,？

它們究竟是該“去”還是“留”,？

日化界究竟有多少力量，正關注它們的存在和成長,？

面對未來發(fā)展空間日益被擠壓,，越來越多的弱勢門店齊聲呼喊：誰又在乎我？

步入主流,，路在何方,？

雖然弱小，但正因為弱小,，所以有成長壯大的潛力,；雖然有痛，但正因為有痛,，才有變革的需要和可能,。

以前，專營店賣什么,，消費者就買什么�,，F(xiàn)在，行業(yè)環(huán)境是“換了人間”,，消費者再也沒有以前那么好伺候了,。

而且，由于專營店在銷售業(yè)績,、盈利能力,、管理能力、貨品結構等一系列的問題使然,，專營店目前面臨著越來越明顯的危機感,，亟需提升，求變圖存,。

但是,，專營店陷入目前窘境的癥結在哪里？如要變革,，突破口又在哪里,？

雅麗潔董事長呂南明常年會在市場一線考察，他發(fā)現(xiàn),，專營店目前抱怨最多的是,，供應鏈不公平,。

誠然，專營店如今的境地并不是專營店自己所愿意看到的,，它也想做主流品牌,，也想步入主流，但嚴峻的現(xiàn)實是,，產(chǎn)業(yè)供應鏈,，特別是主流品牌供應鏈對專營店群體極為不利。

主流品牌給你釜底抽薪了,，專營店你這把火就燒不起來,。

主流品牌釜底抽薪的做法成了最嚴重制約專營店發(fā)展的因素，也最讓專營店耿耿于懷甚至麻木,，那就是,，主流品牌的價格體系不支持專營店。

有空間才有可能,。事實上,，主流品牌在專營店渠道的不積極，不給予足夠的價格空間,，導致了專營店“繁榮而不主流”的現(xiàn)狀,，也因此成就了一批以專營店渠道為主的本土化妝品品牌。

這也是絕大多數(shù)專營店并不接受主流品牌的主要原因,。從某種意義上說,，專營店漸漸遠離主流，是為主流品牌所逼,。

雅麗潔現(xiàn)在正在做一種整合群體資源的嘗試,，“雅麗潔整合中國最龐大、弱勢的日化店群體,，號召大家一起聯(lián)合,，形成強大的聯(lián)盟體，以便能爭取更大的上游支持及更多的利益,�,！�

目前的具體做法是，讓雅麗潔自己的大客戶聯(lián)合起來,，與主流品牌議價,，以更低的價格采購主流品牌之后，再去關照那些小客戶,，讓小客戶也享受優(yōu)惠的待遇,，借此培養(yǎng)專營店的興趣。如果這些小客戶直接從代理商手中拿貨的話,，很有可能大客戶的零售價還低于小客戶的供應價,。所以,，小客戶感覺賠錢，逼他去做那些高利潤的產(chǎn)品,，從此漸行漸遠,，逐漸淪為邊緣。

有時,，專營店想賣主流品牌而不可得,；有時，專營店賣了主流品牌而沒有所獲,，空喜一場。加上目前店租,、人員等成本節(jié)節(jié)上揚,，主流品牌沒得賣了，就必須賣一些高利潤空間產(chǎn)品,，這樣才能維持門店運轉,。

豈不知，這只是專營店的一廂情愿,。事實上,，很多門店正是由于此而轉讓或者關門。

問題來了,，專營店如要進入主流市場,，就必須擁有主流產(chǎn)品，沒有主流產(chǎn)品,，進入主流市場就是一句空話,。

改變專營店在零供關系上所處的不利地位，這一環(huán)節(jié),，誰又真正地關注過,？

很多專營店并不是沒有意識到這一點�,？梢庾R到了,，又能如何？專營店真正從邊緣走向主流,，談何容易,？

說一句難聽的話，如今專營店并沒有任何優(yōu)勢去吸引主流品牌的關注,，因為關鍵問題是,，專營店目前很難給主流品牌產(chǎn)生多大的銷量。

看來,，出路還在主流品牌一方了,。

對此,，呂南明擲地有聲，“唯有主流品牌在看好這片市場之后,，轉變觀念,，實質性地去培育這片市場�,！�

“主流品牌想不想進入這片市場,？你有此意愿之后，你就不會在乎它能給你帶去多大的銷量,。還有你自己的產(chǎn)品對這片市場有沒有信心,？你的產(chǎn)品適不適應這個市場？很多主流品牌,，日化店現(xiàn)在是不接受,，那你怎么樣讓它去接受？這就是主流品牌供應鏈目前存在的問題,�,！�