據(jù)韓國媒體報道,，根據(jù)公司的數(shù)據(jù)顯示，易買得2010年在中國損失了910億韓元（折合8400萬美元）,。事實上,，易買得在中國市場的虧損可謂一年更勝一年。2007年,，易買得中國區(qū)虧損59億韓元,，2008年為194億韓元,，2009年為551億韓元。今年,，易買得計劃出售中國區(qū)部分業(yè)績不佳的門店,，同時希望在中小城市投資開店,，欲借此扭轉(zhuǎn)頹勢,。
在韓國本土，易買得占據(jù)32%的份額,，就在前幾年,，家樂福和沃爾瑪先后退出了韓國市場。不管它們的退出是否與易買得有直接關(guān)系,，易買得無疑是韓國市場上的勝利者,。但是，為什么到了中國市場,，同樣是面對家樂福和沃爾瑪,，易買得卻連年出現(xiàn)巨大虧損，以致到了出售部分門店的地步,？
一個企業(yè)在經(jīng)營中出現(xiàn)了大的虧損,，必然存在很多問題，而且,，所有隱藏的問題也都會暴露出來,，并被放大。因此,，我們無需逐次分析每個問題,，我們需要找到和討論的是那個導(dǎo)致易買得虧損的最根本問題：大賣場的本質(zhì)是什么？是滿足顧客對所有生活必需品或經(jīng)常性消費品的需求,，而顧客對大賣場最關(guān)鍵的要求是低價和品類齊全,。（詳細分析見后文鏈接）
那么，我們就可以看看,，易買得在這兩個方面是不是做得足夠好,，我們拿同樣是外資超市而且在中國市場做得比較成功的家樂福和沃爾瑪進行對比。
直接對比易買得與家樂福,、沃爾瑪各自門店中的商品價格以及商品種類,，是一種顯而易見的判斷方式。不過由于市場范圍太大,，價格變動頻繁,，筆者沒有精力以這種方式得出結(jié)論。而我們從分析易買得的經(jīng)營理念和策略入手會更加深刻和富有意義,，因為門店中的商品價格和種類是這些理念和策略以及經(jīng)營好壞的直接結(jié)果,。從根源處看問題,，會給我們帶來更深的感悟。

對比沃爾瑪,、家樂福的核心優(yōu)勢

眾所周知,，沃爾瑪?shù)暮诵膬?yōu)勢是其供應(yīng)鏈系統(tǒng)，而供應(yīng)鏈的核心目的或者說成效就在于獲得低價,。沃爾瑪與供應(yīng)商緊密合作,，控制著產(chǎn)品從出廠到貨架上的整個過程，不斷地降低在各個環(huán)節(jié)上的成本,。當這個供應(yīng)鏈系統(tǒng)一旦建成,，其成本優(yōu)勢就是其他零售商無法在短期內(nèi)超越的了。而且,，沃爾瑪一直保持較低的,、穩(wěn)定的毛利率，它們將通過供應(yīng)鏈降低的大部分成本讓利給顧客,，也就是降價,。
在管理商品分類上，沃爾瑪也有出色的表現(xiàn),。沃爾瑪最早與寶潔,、可口可樂等大型消費品公司合作實施了品類管理。沃爾瑪利用各個分類中大型廠商掌握的消費者的知識和經(jīng)驗,，讓廠商們不斷提出優(yōu)化分類的方案和計劃,，使分類中商品的選擇和陳列更加符合顧客的需求。
家樂福則采用了一種完全不同的方式,。在價格方面,，家樂福的拿手好戲是超低售價。家樂福將商品按照顧客對價格的敏感程度分為三類：高敏感商品,、敏感商品和非敏感商品,。高敏感商品和敏感商品是顧客在購買時非常關(guān)注價格的商品，一般情況下,，就是那些非常重要的生活必需品中的知名品牌,。家樂福通過定期到競爭對手的門店中做市調(diào)，使這些商品的價格始終低于競爭對手,，從而營造出低價的價格形象,。
家樂福在管理商品分類上最具優(yōu)勢，與沃爾瑪不同,，它并不以依賴供應(yīng)商為主,，而是建立了自己的分類管理能力。家樂福的整個經(jīng)營活動完全是以商品分類為視角的,，而不是以供應(yīng)商或者商品,，換句話說,，家樂福在經(jīng)營中的第一視角是商品分類，它有能力使每個分類都更加符合顧客的要求,。比如,，家樂福能夠更快地引進新分類和新商品，能夠始終抓住顧客對每個不同分類的關(guān)鍵要求等,。
除了經(jīng)營上的策略,，沃爾瑪和家樂福都是控制內(nèi)部運營成本的專家，這方面無需多言,。而且,，相對于沃爾瑪而言,，家樂福更加重視賣場布置上的實用性,，它并不追求設(shè)備高檔和裝修豪華，以及寬敞的通道,，而是強調(diào)商品是最好的陳列的原則,，并以燈光的明亮和環(huán)境的衛(wèi)生，作為營造購物環(huán)境的主要手段,。這些都大幅度地節(jié)省了運營費用,，還會烘托出類似集市一樣的搶購氣氛。

銷售與市場網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 王 濤)
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