【現(xiàn)象】

為配合渠道扁平化措施,，Q企業(yè)的銷售部門決定在全國建立屬于自己的地方物流庫,。

以往提貨時，北京總部采用公路汽運向代理商發(fā)貨,，運輸費用由代理商自行負擔,。但渠道扁平化之后，由于拆分出來的代理商規(guī)模很小,，沒有能力獨自從總部提貨，這就需要由公司增加服務職能,。

這無疑會增加公司的工作量,，也會帶來額外成本，而若能借此健全物流體系,，提高企業(yè)對渠道的控制力,，也未嘗不是一件好事。

Q企業(yè)先后在廣東,、山東,、新疆等地設立了10余處物流中心。但很快他們就發(fā)現(xiàn)了問題,。

設庫之后,，大中型代理商普遍覺得公司運費加價太高，所以還是愿意按老方法到北京提貨,，而小代理商提貨量有限,，導致各地物流庫十分“清閑”。

舉例來說,，浙江省的杭州庫設立半年,，江浙一帶代理商根本不買賬。新庫明存實亡,，每天只產生費用而幾乎沒有收益,，最終只好傾倉處理，收兵回朝,。

云南昆明庫的情況好一些,，但管理過于混亂，由于與別人合租庫房，產品與化肥,、沙石等污染性貨物放到一起,，造成意外損失。

除破損之外,，貨物錯發(fā),、漏發(fā)甚至監(jiān)守自盜的問題也比較突出。一年多的時間里就有幾十萬的貨品對不上賬,，業(yè)務代表換了一拔又一拔,，已找不出明確的責任人。

在問題層出不窮的情況下,，Q企業(yè)停止了各地物流庫建設,，但也心有不甘。

讓他們想不清楚的是,，理論上明明是行得通的事情,，為什么分庫總是建立不起來呢？

四種新增成本抵消物流規(guī)模優(yōu)勢 

成本居高不下是Q企業(yè)外地物流庫夭折的最直接原因,。

通常講,，規(guī)模的擴大可以減少單位產品的物流發(fā)貨成本，但對于Q企業(yè)這樣一個管理還有待完善的企業(yè)來講,，把原本由代理商分別負擔的物流責任都攬到自己身上,，反而增加了流通環(huán)節(jié)的成本，形成了額外的費用支出,。

調查表明,，有四種新增成本同時出現(xiàn)。

1．人力成本：

設分庫后,，為保證控制力,，公司從北京總部派業(yè)務人員管理，每人每天食宿補助為150元左右,，再加上工資,，一名庫管人員直接人工月支出達6000元左右。而原來代理商操作時,，因雇用當?shù)厝藛T,，只要1000元即可，在這方面就多出了四五倍的費用,。

有些大型庫還要輔助設立辦事處,，由此產生各種額外成本。

2．管理成本：

由于增加了二次裝卸,，原來直接發(fā)到銷售終端的貨,，現(xiàn)在多了一次搬進搬出的費用,，裝卸費、破損率都有提高,。而且,，派駐遠地的倉庫管理員，天高皇帝遠,，也不可能像代理商那樣把倉庫當作自己的大后院來管理,。

3．信息成本：

由于對道路和環(huán)境不熟悉，派駐人員的工作成本遠遠高于當?shù)貑T工,，比如,，由于不熟悉交通，他們可能會出門打出租車,，然后編造各種理由報銷,；比如對當?shù)夭皇煜ぃ瑢ふ規(guī)旆繒r大方出手,，再也不會像代理商為自己尋找倉庫時那么精打細算,。最終，信息成本又加回到了企業(yè)身上,。

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