4．操作成本：

過去代理商提貨時,，長途往往選擇空車配貨,，費用相對較低。比如,，從北京到昆明,，平均每臺產(chǎn)品運費180元，而公司接手后,，這一費用上升到了220元,。

短途運輸也是同樣道理，過去代理商從所在城市向鄉(xiāng)鎮(zhèn)配貨時,，常常會凌晨四,、五點出發(fā)以避開交通監(jiān)管，這樣車?yán)锟梢远啻a放幾層產(chǎn)品,，一趟頂兩趟,。而公司派駐人員是正常上班，一樣的貨往往要多跑幾個來回，短途成本一般都會提高50%左右,。

這樣算下來,，就出現(xiàn)了一種奇怪卻又合理的現(xiàn)象——過去代理商自己分別設(shè)庫，規(guī)模小,，有6%的費用也就夠用,。而換成企業(yè)來做，由過去幅射一地變成幅射數(shù)省,，規(guī)模大了,，但費用卻更高，明暗費用達到了10%卻還不夠用,。

只要是總成本上升了,，矛盾也就凸現(xiàn)出來。補貼多了公司不干,，不補貼渠道不干,。多出來了近一倍的物流成本，廠,、商誰也不肯買單,，陷入兩難。

所以,，大多數(shù)代理商還是按老辦法直接到總部提貨,。而分庫一旦無法維持發(fā)貨規(guī)模，長期入不敷出,，大多會關(guān)門大吉,。

廠商之間由誰來負責(zé)物流，這不是一廂情愿的問題,。 

廠家難以取代代理商的八大平臺作用

自建各地物流的背后核心目的是推進渠道扁平化,。

把原來由一級代理商托管的二級專賣店網(wǎng)絡(luò)都爭取到自己手中，這樣企業(yè)不但能增加對渠道的控制力,，而且可以省去原來地市級代理商加價部分的“不必要”費用,。這種看似正確的出發(fā)點，恰恰成為了Q企業(yè)渠道戰(zhàn)略中最致命的失誤,。

要搞清這一問題,，首先必須對渠道中的一級網(wǎng)絡(luò)的價值有個全面了解。

一般講,，在生產(chǎn)制造型企業(yè)共有的先天短板上,，一級代理商具有八大平臺作用，可以與企業(yè)形成有效互補,。

1．物流平臺：

如前所述，代理商利用自己地理上、信息上,、管理距離上的相對優(yōu)勢,，可以節(jié)省企業(yè)的物流成本。他們恰如一條條毛細血管,，將企業(yè)的產(chǎn)品傳遞至消費者手中,。而一般來講，企業(yè)要做到同樣流通效率,，付出的時間成本,、建設(shè)成本太大，往往得不償失,。

2．資金平臺：

代理商從廠家提貨一般是現(xiàn)款,，而對下屬終端專賣店多數(shù)采用賒貨方式，這樣就如在渠道中投入了大量的“無息貸款”,。這種資金平臺作用等于為產(chǎn)品投入了現(xiàn)金流,。而換由企業(yè)來做時，庫房多了會大量占壓鋪貨資金,，無論是利息支出,，還是現(xiàn)金流趨緊，都會令企業(yè)最為痛苦的事,。

3．促銷平臺：

越是終端的網(wǎng)絡(luò),，往就越不具備促銷方案設(shè)計與執(zhí)行能力，這時候企業(yè)是不可能全部照顧到的,。代理商自發(fā)地在當(dāng)?shù)亟M織促銷活動,，等于減少了企業(yè)總部的人力、資金投入,，還能產(chǎn)生因地制宜的效果,。如果失去這一層級的支持，終端網(wǎng)絡(luò)就會因缺少促銷活力而萎靡不振,。

4．品牌平臺：

大中型代理商由于與企業(yè)利益捆綁得更為緊密,，他們不再一味關(guān)心短期利益，轉(zhuǎn)而為中長期考慮,，進行品牌宣傳與廣告投入,，這相當(dāng)于企業(yè)憑空增加了一倍以上的品牌建設(shè)費用。而一旦被扁平拆分之后,，大代理商換成了幾家小代理,，就沒人肯在品牌上花力氣了。

5．管理平臺：

在區(qū)域市場,，企業(yè)事事直管,，管理成本大增,。把部分職能授權(quán)下去，代理商身處前線,，反應(yīng)及時,、處置準(zhǔn)確，可以形成對終端網(wǎng)絡(luò)的實時監(jiān)控,。無論是效率上,，還是成本上，都比企業(yè)遠隔千里伸手去管,，結(jié)果要好,。

6．信息平臺：

過于扁平的渠道網(wǎng)絡(luò)，往往不具備信息的收集與傳遞功能,。這是由其所處位置決定的,，即越小的代理商越不肯“抬頭看路”。企業(yè)一旦失去了系統(tǒng)的市場信息來源,，就會產(chǎn)生反應(yīng)遲緩,、判斷失靈的大問題。如果依靠自身的人力,、資金投入,，來解決這種信息散亂與信息缺失，那么付出的成本大增,，及時性也很難保證,。代理商在這方面的隱性作用往往會被忽視，實際上,，在信息決定成敗的現(xiàn)代銷售理念中,，這才是最重要的一個環(huán)節(jié)。

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