什么才是真正的問題,？

經(jīng)營企業(yè),，營銷資源左支右絀不是問題，區(qū)域發(fā)展參差不齊不是問題,，產(chǎn)品組合魚龍混雜不是問題,，競爭對手強大威猛不是問題……如果你懂得凸透鏡原理，集中公司資源去撬動基地市場的話,，上述問題都不是問題,。
但如果你在戰(zhàn)略上對基地市場不屑一顧，動輒要“紅旗插滿全中國”,，戰(zhàn)術(shù)操作也像撒胡椒面,，這才是企業(yè)發(fā)展的真正問題。
來自中國臺灣的某大型知名食品公司P公司,，就一度飽嘗忽視基地市場建設的苦果,。上世紀90年代，P公司在大陸食品飲料界叱咤風云,，跑馬圈地,，何等風光�,？上У氖�,，盡管市場覆蓋大江南北,，但幾乎每個省區(qū)市場都處于老二、老三的位置,。待到這幾年競爭加劇,，雖然市場自然增長幅度很大，但P公司卻沒有水漲船高,，很多薄弱市場反而被對手一打就丟,，一沖就散。
公司高層夢寐以求的100億元銷售大關(guān),，成了魔咒數(shù)字,，連續(xù)5年沖擊未果。

“搞活一批”須先“搞死一批”

幸運的是,，P公司大陸區(qū)新掌門人是一個知行合一的人,。P公司自2008年開始，掀起了一場轟轟烈烈的“六面紅旗”運動,。
“六面紅旗”,，說白了就是要打造6個基地市場。
如何選擇這6個基地呢,？

步驟一：
采用CPM矩陣（競爭態(tài)勢矩陣）,，逐一計算大陸地區(qū)所有省/市/自治區(qū)，主要競爭者與本公司相對競爭態(tài)勢的加權(quán)分數(shù),，高于次要競爭對手但與主要競爭對手相差小于0.3分的市場入圍,。
步驟二：
結(jié)合入圍市場的GDP和人口數(shù)量等因素綜合考量，最終選擇四川,、湖北,、江蘇、上海,、廣東,、河南6個基地市場。這個步驟不需要特別的工具,，更不需要天才的智慧,，只需要常識和一本統(tǒng)計年鑒就足矣。
公司內(nèi)部曾有人擔心其余27個市場會不會被搞死,，質(zhì)疑這種策略是偏安主義,，是“以空間換取時間”的投降主義。
該公司領導人不無風趣地說：要“搞活”一批,，就得忍痛先“搞死”一批,。正如瓜農(nóng)忍痛摘花一樣，即使一根西瓜藤上開了好幾朵花，瓜農(nóng)們也只會選擇保留一朵,，因為瓜農(nóng)知道一個非常簡單的道理：“一根藤,、一朵花、一個瓜”的總收益遠遠大于“一根藤,、幾朵花,、幾個瓜”。

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