KTV里,，那個(gè)王菲的資深粉絲把莫文蔚的歌吼得也不錯(cuò),，因此麥克風(fēng)一直黏在她手上舍不得離開；趁這時(shí)光,，我點(diǎn)擊了一下電腦里“點(diǎn)歌排行榜”聊作消遣,，真是不看不知道,、看了嚇一跳,，排行榜中我所知道的也就周杰倫等有限幾位歌手的歌而已,，大多數(shù)我連歌手、歌名都未聽(tīng)說(shuō)過(guò),。

這大大出乎我的想象和意料,，我未曾意識(shí)到自己居然落伍到如此地步——我好歹還算個(gè)性格正常、對(duì)時(shí)髦話題也比較八卦的男人,。但潮流變化總是無(wú)情,，羅大佑、Beyond對(duì)于新時(shí)代的人而言越來(lái)越不那么主流,，我們這些老男孩因此變得落寞,。

對(duì)于很多商界中人而言，置身電子商務(wù)時(shí)代,，有如我之于今日KTV,。如果我要在KTV里不顯得太過(guò)于落伍，必須得開始學(xué)唱新歌,；同樣,，如果我們不想被新的商業(yè)時(shí)代所拋棄，必然都得學(xué)唱電子商務(wù)的新歌,，畢竟過(guò)去數(shù)年網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物已經(jīng)為消費(fèi)者普遍接受,，且越來(lái)越多的人開始迷上這種新興的購(gòu)物形態(tài)。

構(gòu)筑通向未來(lái)的戰(zhàn)略平臺(tái)

學(xué)唱電子商務(wù)的新歌,，首先聽(tīng)到的一句就是“他比你先到”的歌詞,，這對(duì)于后來(lái)者而言無(wú)疑會(huì)催生出憂傷的情緒。時(shí)機(jī)永遠(yuǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)至為關(guān)鍵的要素,，傳統(tǒng)線下品牌大多會(huì)因此困惑與糾結(jié),。

但電子商務(wù)只有先到者，未有晚到者,；可怕的不是來(lái)遲了,，而是來(lái)遲了卻選擇了錯(cuò)誤的方法和切入路徑——這將給企業(yè)帶來(lái)致命的打擊。讓人吃驚的是,，這種企業(yè)居然不在少數(shù),。以水軍、網(wǎng)絡(luò)炒作為核心業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)推手型公司成為很多公司切入電子商務(wù)時(shí)的首選合作伙伴,，在微博等社會(huì)化媒體上以粉絲數(shù)量為賣點(diǎn)的專家或機(jī)構(gòu)也被視為可以倚重的電商資源,；如此這般選擇可見(jiàn)企業(yè)在投入電子商務(wù)時(shí)的盲目。

戰(zhàn)術(shù)手段選擇失當(dāng)主要因戰(zhàn)略目標(biāo)模糊所致,；當(dāng)企業(yè)面臨各種時(shí)髦概念的沖擊時(shí),，若無(wú)務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)作判斷依據(jù),，難免會(huì)舉止失措、做出錯(cuò)誤的選擇,。因此,，對(duì)于現(xiàn)階段準(zhǔn)備從線下往線上延伸的企業(yè)，厘清目標(biāo)當(dāng)為首務(wù),。

在確定電子商務(wù)戰(zhàn)略時(shí),，企業(yè)應(yīng)該將以下目標(biāo)納入其中：

第一，利用電子商務(wù)的趨勢(shì)性力量,，驅(qū)動(dòng)企業(yè)改變過(guò)去單一的品牌傳播方式,，構(gòu)建線上線下互動(dòng)的營(yíng)銷模式，以性價(jià)比更高,、綜效更強(qiáng)的方式強(qiáng)化品牌影響力,。線上與線下傳播都面臨著成本增長(zhǎng)的難題，但二者的有效整合卻能創(chuàng)造更優(yōu)效應(yīng),�,；瘖y品品牌相宜本草在網(wǎng)絡(luò)上產(chǎn)生的銷量占其總體銷量的比重有限，但網(wǎng)上銷售所形成的強(qiáng)大市場(chǎng)影響力則遠(yuǎn)勝于此,；同樣,，眾多依托淘寶平臺(tái)迅速發(fā)展起來(lái)的淘品牌實(shí)際銷量遠(yuǎn)小于線下知名品牌，但網(wǎng)絡(luò)口碑的放大效應(yīng)使其在勢(shì)頭上可與傳統(tǒng)品牌爭(zhēng)鋒,。未來(lái),，企業(yè)應(yīng)配合電子商務(wù)的投入將更多的營(yíng)銷費(fèi)用轉(zhuǎn)移到線上以擴(kuò)大品牌影響。

第二,，在控制成本與風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上,，構(gòu)建穩(wěn)健的電子商務(wù)平臺(tái)。目前電子商務(wù)單個(gè)顧客獲得成本之高,，已超過(guò)很多人的想象,，淘寶平臺(tái)內(nèi)的平均費(fèi)用已經(jīng)達(dá)到66.7元/人。很多企業(yè)基于網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷低成本的假設(shè)盲目投入電子商務(wù),，在認(rèn)知扭曲的基礎(chǔ)上建立一個(gè)無(wú)法控制成本與風(fēng)險(xiǎn)的商務(wù)平臺(tái),，無(wú)異于沙上建塔。必要的成本與風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí),，是企業(yè)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)架構(gòu),、組織規(guī)劃等平臺(tái)建設(shè)做出理性選擇的前提。

第三,，避免傳統(tǒng)渠道與網(wǎng)絡(luò)渠道之間產(chǎn)品體系,、價(jià)格體系的沖突，建立線上線下有機(jī)融合,、相互促進(jìn)的品牌管理體系,。網(wǎng)絡(luò)銷售價(jià)格體系的不規(guī)范,，有可能會(huì)帶來(lái)短期銷量的回饋，但其代價(jià)必然是企業(yè)電子商務(wù)體系的失控,，及因此而帶來(lái)的線下渠道的不穩(wěn)定,。

第四，建立起真正由消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的品牌營(yíng)銷架構(gòu),。網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物將消費(fèi)者核心機(jī)制展現(xiàn)得淋漓盡致,，這一特點(diǎn)將幫助傳統(tǒng)渠道導(dǎo)向的成長(zhǎng)型企業(yè)建立起更高效的顧客互動(dòng)與反應(yīng)機(jī)制,，也能推動(dòng)企業(yè)在消費(fèi)者數(shù)據(jù)獲得,、產(chǎn)品測(cè)試、消費(fèi)體驗(yàn)建設(shè)方面的進(jìn)展,。

電子商務(wù)發(fā)展的初級(jí)階段已經(jīng)上演了各類傳奇,，很多淘品牌的成長(zhǎng)奇跡也被大肆渲染，淘寶為“樹典型”提供大量免費(fèi)營(yíng)銷資源所發(fā)揮的作用在這些故事中并沒(méi)有得到必要而充分的闡述,。如今,，機(jī)會(huì)大門逐漸收窄，很多剛剛涉足電子商務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)卻幻想在這一新興領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)低投入,、快增長(zhǎng),、高回報(bào)的奇跡，無(wú)疑將帶來(lái)很多隱患,。過(guò)于注重在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷量的大幅度增長(zhǎng),，必然會(huì)將企業(yè)帶向戰(zhàn)略的泥潭；要知道,，即使那些跨渠道運(yùn)作線上線下市場(chǎng)的成功品牌,，電子商務(wù)在整體銷售中的貢獻(xiàn)目前也在10%左右。

以務(wù)實(shí)的態(tài)度,，在有效控制風(fēng)險(xiǎn)與成本的基礎(chǔ)上構(gòu)筑一個(gè)務(wù)實(shí),、穩(wěn)健的電子商務(wù)平臺(tái)，這一目標(biāo)在目前階段應(yīng)優(yōu)先于對(duì)銷量的追求,。電子商務(wù)成本,、風(fēng)險(xiǎn)日高，要從中挖掘出金礦,，互聯(lián)網(wǎng)基因,、組織意識(shí)的培育及資源的沉淀尤為重要——這些才是從電子商務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造持續(xù)回報(bào)、實(shí)現(xiàn)銷量規(guī)模的基礎(chǔ)建設(shè)工作,。

優(yōu)勢(shì)整合,，品牌聯(lián)營(yíng)

新商業(yè)時(shí)代必然有其超越于傳統(tǒng)的市場(chǎng)邏輯，新戰(zhàn)略也必須以與之匹配的組織資源與管理運(yùn)營(yíng)平臺(tái)作支撐,。對(duì)這一問(wèn)題缺乏必要認(rèn)識(shí)所導(dǎo)致的失敗,，常見(jiàn)的有以下三種：

第一,，受制于組織資源、人才團(tuán)隊(duì)及經(jīng)驗(yàn)的匱乏,，一些缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)簡(jiǎn)單地將線下模式移植到網(wǎng)上,，將已有產(chǎn)品“搬到”網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)；且仍由傳統(tǒng)營(yíng)銷人員為電商運(yùn)作主體,，未能針對(duì)電商渠道開發(fā)獨(dú)特的消費(fèi)體驗(yàn),。這種做法看似集約化利用企業(yè)資源，實(shí)則簡(jiǎn)單粗暴,，注定難以在網(wǎng)絡(luò)世界立足,。

第二，因企業(yè)缺乏將新興渠道融入整體發(fā)展戰(zhàn)略的長(zhǎng)遠(yuǎn)考量,，導(dǎo)致電子商務(wù)缺乏必要的組織,、資源支持。在一些失敗的例子中,，企業(yè)對(duì)新興力量的參與感到不安甚至是恐懼,，來(lái)自傳統(tǒng)渠道的反對(duì)力量如線下代理商、傳統(tǒng)的銷售管理團(tuán)隊(duì)等既得利益者成為問(wèn)題的根源,。在另一些失敗的例子中,，經(jīng)營(yíng)者采取隨意的處置方式,，對(duì)電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)建設(shè)缺乏應(yīng)有的重視,，卻寄希望于突然而至的爆發(fā)式增長(zhǎng),。管理層未能建立起適應(yīng)新變化的企業(yè)機(jī)制，使得電子商務(wù)與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)始終處于水油分離狀態(tài),。

第三,，基于風(fēng)險(xiǎn)與成本控制的考慮，企業(yè)采取較為松散的合作方式,，與第三方公司合作運(yùn)營(yíng),，或者將電子商務(wù)事業(yè)全部“外包”了事，或者簡(jiǎn)單地將傳統(tǒng)代理模式移植到網(wǎng)上,，更有企業(yè)采取托管方式向合作方支付服務(wù)費(fèi),。在合作過(guò)程中，為了適應(yīng)新的商業(yè)模式,，企業(yè)對(duì)新業(yè)務(wù)采取完全放任不管的政策,，甚至放棄產(chǎn)品價(jià)格、渠道秩序方面的基本控制措施,，一廂情愿地以為這樣便能輕松地構(gòu)建起風(fēng)險(xiǎn)防火墻,，也能將成本降到最低。殊不知，從長(zhǎng)期來(lái)看,，缺乏必要的戰(zhàn)略主動(dòng)性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)與成本代價(jià)更大,，將使企業(yè)徹底錯(cuò)過(guò)電子商務(wù)帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇。

沒(méi)有與電子商務(wù)相匹配的組織,、資源,、人才、意識(shí),、文化,，哪怕企業(yè)有足夠的資金，也很難有所作為,。例如,，2009年8月中糧集團(tuán)我買網(wǎng)上線，以價(jià)格低,、綠色安全為旗幟進(jìn)軍電子商務(wù),，大家以為“我買網(wǎng)”依賴中糧集團(tuán)強(qiáng)大實(shí)力、完整產(chǎn)業(yè)鏈,，一上線就會(huì)成為食品B2C商城的老大，且會(huì)逐漸走向壟斷,。然而經(jīng)過(guò)2年的發(fā)展,，我買網(wǎng)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)大的突破，消費(fèi)者習(xí)慣制約,、線上線下價(jià)格體系協(xié)調(diào),、倉(cāng)儲(chǔ)物流配送復(fù)雜整合都是“我買網(wǎng)”所頭疼的。今年9月,，國(guó)內(nèi)知名服飾品牌美特斯邦威宣告終止電子商務(wù)業(yè)務(wù),，一年不到6000多萬(wàn)投入打水漂。同樣,，知名服飾品牌報(bào)喜鳥創(chuàng)立的自主品牌電子商務(wù)網(wǎng)站BONO,，處于不死不活的狀態(tài)。

一半是火焰,，一半是海水,，這就是我們所面臨的困境：由于未能找到合適的經(jīng)營(yíng)模式，不少原本對(duì)電子商務(wù)興致盎然的知名品牌廠家開始變得意興闌珊,。

電子商務(wù)領(lǐng)域尚處于初始階段,，在資源、人才等各個(gè)層面尚不能為企業(yè)提供與之對(duì)接的儲(chǔ)備,，這是一個(gè)不容忽視的問(wèn)題,。在此情況下，如何有效控制風(fēng)險(xiǎn)與成本，又能深度介入電子商務(wù),，將其融入品牌整體發(fā)展戰(zhàn)略,？企業(yè)需要通過(guò)組織、資源的優(yōu)化整合,，建立起一種能夠保持發(fā)展與控制之間的恰當(dāng)平衡的模式,。

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的基本精神特質(zhì)是開放，其商業(yè)模式也體現(xiàn)出更為開放的追求,，這一點(diǎn)同樣適用于電子商務(wù),。開放企業(yè)邊界、與外部組織深度整合,，將過(guò)去簡(jiǎn)單,、初級(jí)、松散的合作模式升級(jí)到更具戰(zhàn)略意義的品牌聯(lián)營(yíng)模式,，將是眾多傳統(tǒng)線下企業(yè)尤其是成長(zhǎng)型品牌發(fā)展電子商務(wù)的一條重要路徑,。

品牌聯(lián)營(yíng)模式，即由廠家提供品牌,、產(chǎn)品及營(yíng)銷費(fèi)用的支持,，由具電子商務(wù)人才、經(jīng)驗(yàn),、資源優(yōu)勢(shì)的第三方專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及線上渠道開拓,，雙方結(jié)成更為穩(wěn)定、長(zhǎng)久的利益共同體,，共同擬定戰(zhàn)略,、目標(biāo)、預(yù)算及營(yíng)銷傳播計(jì)劃,，共同經(jīng)營(yíng),、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利潤(rùn),�,；�于品牌��(lián)營(yíng)的運(yùn)作模式，廠家與運(yùn)營(yíng)商建立起一種“松緊型”關(guān)系,，前期合作階段其組織架構(gòu)類似于虛擬,、外設(shè)的企業(yè)電子商務(wù)事業(yè)部，運(yùn)作成熟后可以考慮實(shí)體化,，將項(xiàng)目公司化,。

在日益復(fù)雜的流通環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)對(duì)傳統(tǒng)渠道尚有捉襟見(jiàn)肘之感,；線上線下平行運(yùn)作將讓企業(yè)陷入兩線作戰(zhàn),、兩線皆弱的困境,，最終難免出現(xiàn)獨(dú)力難支的局面。品牌聯(lián)營(yíng)模式將企業(yè)從兩線作戰(zhàn)的困局中解放出來(lái),，同時(shí)有效地達(dá)成企業(yè)前述戰(zhàn)略目標(biāo)：

一,、免去電商運(yùn)營(yíng)平臺(tái)重復(fù)建設(shè)，走輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的路線,，有效控制風(fēng)險(xiǎn)與成本,。近年來(lái)一些服裝類傳統(tǒng)企業(yè)如美特斯邦威等紛紛趕時(shí)髦自建電子商務(wù)平臺(tái)，前期投入成本過(guò)大難以為繼,，就是前車之鑒,。

二、降低組織融合的難度,。新舊經(jīng)濟(jì)所對(duì)應(yīng)的企業(yè)基因,、意識(shí)差別很大，傳統(tǒng)企業(yè)要跟上互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的邏輯尚需時(shí)日,。很多失敗的案例就在于管理,、內(nèi)控水平跟不上電子商務(wù)的需求，聯(lián)營(yíng)模式將有效地避免此類問(wèn)題,。

三,、實(shí)現(xiàn)多渠道的兼容。線上線下平行運(yùn)作最容易出現(xiàn)的問(wèn)題是渠道管理混亂,，導(dǎo)致渠道間相互侵蝕,；聯(lián)營(yíng)模式能實(shí)現(xiàn)跨渠道運(yùn)作的有效控制，有序管理線上線下價(jià)格體系,，也便于實(shí)施系統(tǒng)、整合的品牌形象塑造與推廣,。

四,、更貼近消費(fèi)者。傳統(tǒng)線下市場(chǎng)的渠道機(jī)制使得企業(yè)難以有效獲得市場(chǎng)信息,，而品牌聯(lián)營(yíng)模式則幫助企業(yè)把管理觸覺(jué)直接延伸到市場(chǎng),，能及時(shí)收集到市場(chǎng)信息，更充分地了解消費(fèi)者,。

對(duì)于運(yùn)營(yíng)商而言,，品牌聯(lián)營(yíng)模式將企業(yè)與之深度整合，無(wú)論是在資源,、資金,、及時(shí)供貨等支持上，都會(huì)獲得有力保障,，這將更有利于品牌在線上的發(fā)展,。

當(dāng)然，聯(lián)營(yíng)模式所要求的組織、資源等方面的深度整合,，并非通過(guò)利益捆綁就能實(shí)現(xiàn)的,，也非電子商務(wù)這種形態(tài)本身具備的什么特殊元素能解決問(wèn)題的。

不管如何渲染電子商務(wù)的前沿性,，不可改變的一個(gè)事實(shí)是：進(jìn)入一個(gè)新的商業(yè)時(shí)代并成功地將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為賺錢的生意,，這里面沒(méi)有神話與傳奇，靠的都是商業(yè)上的基本原則,。電子商務(wù)這一新興業(yè)態(tài)之所以能夠獲得快速發(fā)展就在于它進(jìn)一步強(qiáng)化了傳統(tǒng)的消費(fèi)法則,。在創(chuàng)造消費(fèi)價(jià)值的邏輯方面，新舊經(jīng)濟(jì)一脈相承,。不論新歌,、老歌，唱得好的還是嗓子好,、有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)歌手,；同樣，要將電子商務(wù)玩活,，還有賴于一些傳統(tǒng)的生意經(jīng),。

因此，品牌聯(lián)營(yíng)模式并非什么神奇的把戲,，要將其效力真正發(fā)揮出來(lái),，還是要回歸到一些傳統(tǒng)營(yíng)銷的基本法則上來(lái)，如戰(zhàn)略定位,、品牌建設(shè),、整合互動(dòng)、消費(fèi)者體驗(yàn)等,，強(qiáng)化這些元素的力量,，激發(fā)顧客參與的意愿——很多淘品牌的成功關(guān)鍵原因也在于此。從這樣一個(gè)認(rèn)知出發(fā),，我們才能走出路徑繁雜的電子商務(wù)叢林,，才能在實(shí)施品牌聯(lián)營(yíng)模式的合作者之間建立強(qiáng)有力的整合紐帶，并充分釋放優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的效應(yīng),。這同樣需要我們?cè)诼?lián)營(yíng)模式上確立組織,、人才與資源的保障。