泉州，又稱(chēng)鯉城,、刺桐城,，地處福建東南沿海，是古代“海上絲綢之路”的起點(diǎn),，也是東南沿海重要港口,，自1999年起歷年經(jīng)濟(jì)總量名列全省第一。在這個(gè)擁有高消費(fèi)能力的城市,，被稱(chēng)為“美麗經(jīng)濟(jì)”的化妝品市場(chǎng)自然不會(huì)缺席,，洪宏和他的美杰百貨有限公司及其旗下的四季美人化妝品機(jī)構(gòu)就是其中的佼佼者。

無(wú)論是論規(guī)模還是影響力,，美杰在福建都能排上一,、二，目前代理了包括資生堂,、泊美,、水之密語(yǔ)、夢(mèng)妝等20個(gè)品牌,，下游網(wǎng)點(diǎn)數(shù)達(dá)到1000家,，主攻專(zhuān)營(yíng)店,、大賣(mài)場(chǎng)和百貨3大渠道，其中專(zhuān)營(yíng)店渠道占到了70%,。四季美人隸屬于美杰,，定位為化妝品專(zhuān)營(yíng)店，今年6月開(kāi)出第8家門(mén)店,。

向?qū)�業(yè)代理商轉(zhuǎn)型

1993年,，24歲的洪宏開(kāi)了一家日化批發(fā)店，店鋪僅有4平米,�,！皠傞_(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候是比較艱難的，一是沒(méi)本錢(qián),，二是沒(méi)進(jìn)貨渠道,。”洪宏回憶,，由于是向本地經(jīng)銷(xiāo)商拿貨,，產(chǎn)品沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)業(yè)頭兩年根本沒(méi)賺錢(qián),。之后在朋友的幫助下,，資金問(wèn)題得以解決，洪宏立刻將進(jìn)貨渠道轉(zhuǎn)向廣東,，產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢(shì)凸現(xiàn),，生意漸漸有了起色。

真正的轉(zhuǎn)折點(diǎn)在1996年,。上世紀(jì)90年代初,，中小超市開(kāi)始在泉州出現(xiàn)。批發(fā)商與超市合作還需要送貨上門(mén),，另還有貸款月結(jié)的問(wèn)題,，當(dāng)時(shí)不少做批發(fā)的經(jīng)銷(xiāo)商仍習(xí)慣于坐商的經(jīng)營(yíng)模式，不愿涉足這一新渠道,�,？礈�(zhǔn)超市業(yè)態(tài)發(fā)展前景的洪宏，主動(dòng)抓住這一渠道轉(zhuǎn)型變革的機(jī)會(huì),，成為首家進(jìn)軍超市渠道的日化用品批發(fā)商,。先人一步讓洪宏在網(wǎng)點(diǎn)資源上占據(jù)了優(yōu)勢(shì)。

1997年,，洪宏代理了第一個(gè)產(chǎn)品——太陽(yáng)神防脫洗發(fā)水,。通過(guò)代理太陽(yáng)神的兩年，洪宏意識(shí)到,，“以前都需要市場(chǎng)供貨,，未來(lái)的渠道應(yīng)該和廠(chǎng)家直接合作”,，他下定決心要向?qū)�業(yè)代理商轉(zhuǎn)型。

與此同時(shí),，洪宏也在做其他嘗試,。1998年6月，四季美人化妝品連鎖專(zhuān)營(yíng)店成立,�,！爱�(dāng)時(shí)我的想法很簡(jiǎn)單，做化妝品的話(huà)我們要向國(guó)外學(xué)習(xí),，要和最先進(jìn)的品牌,、最先進(jìn)的企業(yè)接觸。我們無(wú)法代理到國(guó)外的高檔品牌,，我們就做零售,。”慢慢的,，通過(guò)去香港進(jìn)貨，采購(gòu)進(jìn)口化妝品,，洪宏發(fā)現(xiàn)自己的眼光不一樣了,。無(wú)論是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、包裝還是對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)都比別人更先一步,，這也為之后向?qū)�業(yè)代理商轉(zhuǎn)型打下了良好的基礎(chǔ),。

1999年起，超市渠道的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,，到2003年時(shí)已呈白熱化趨勢(shì),。很多中小超市紛紛倒閉，幸存下來(lái)的則時(shí)常出現(xiàn)拖帳等問(wèn)題,，同時(shí)還伴隨著利潤(rùn)率的不斷降低,。逐步淘汰中小超市，專(zhuān)注定位于做大賣(mài)場(chǎng),、百貨公司和專(zhuān)營(yíng)店,。善于求變的洪宏決定對(duì)渠道做出調(diào)整。進(jìn)行這種戰(zhàn)略性的變革,，對(duì)美杰來(lái)說(shuō)具有一定的挑戰(zhàn)性,。據(jù)了解，2003年到2005年的這一轉(zhuǎn)變,，讓美杰在中小超市的年銷(xiāo)量從3000萬(wàn)下降到了1000萬(wàn)以下,，但在專(zhuān)營(yíng)店渠道上，美杰年銷(xiāo)量從當(dāng)初的800萬(wàn)逐年增長(zhǎng),，到2008年銷(xiāo)量增加到了6000多萬(wàn),。

專(zhuān)注之道

身處產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié),，上擠下壓是幾乎所有代理商的苦惱，洪宏卻笑著說(shuō),，“大家都能輕松做到的事情,，你還有機(jī)會(huì)嗎？越有難度的事,，做好了越有價(jià)值,。”如何在夾縫中求生存,？提升自我,，這是洪宏的答案。

生意場(chǎng)上永遠(yuǎn)是博弈,，當(dāng)你強(qiáng)過(guò)廠(chǎng)家的時(shí)候,，廠(chǎng)家自然無(wú)法強(qiáng)勢(shì)。而在與下游終端接觸時(shí),，洪宏十分注重對(duì)分銷(xiāo)商,、專(zhuān)營(yíng)店主的培訓(xùn)，給他們提供經(jīng)營(yíng)思路,、管理體系,，“我不僅僅是給你提供產(chǎn)品，我還能幫你賺錢(qián),，能夠給你管理的思想,，給你其他的價(jià)值”，這個(gè)時(shí)候自然能做到一呼百應(yīng),。

在原有模式上做大做強(qiáng)當(dāng)然是王道,，但也有不少代理商選擇進(jìn)行其他突圍，在產(chǎn)業(yè)鏈上延伸,，而做品牌就是一個(gè)大眾化的嘗試,。然而對(duì)此，親身嘗試過(guò)的洪宏較為有發(fā)言權(quán),。

“基本上我知道的,，代理商做品牌做得特別成功的，一千家不到一家”,，代理商都有做品牌的夢(mèng)想,，洪宏坦言自己嘗試后，并沒(méi)有賺到錢(qián),�,！耙�想階段性地賺三、五年的錢(qián)并不難,，主要是這是不可持續(xù)性的,�,！�

有太多的品牌各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，但都只是曇花一現(xiàn),。另外,，代理商自建品牌，由于不具備投資建廠(chǎng)的能力,，多選擇走貼牌之路,，又因?yàn)闆](méi)有生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題而最終失敗的例子卻也不少,。生產(chǎn)環(huán)節(jié)或許的確是代理商轉(zhuǎn)做品牌的一塊軟肋,。

有來(lái)自外部渠道的壓力，自身內(nèi)部的問(wèn)題同樣不可忽視,。近幾年,，人員工資和物價(jià)的不斷上漲，代理商的生存空間日益狹窄,，“這就是洗牌”,。如何在洗牌中不被淘汰？

2008年起,，洪宏開(kāi)始琢磨“精細(xì)化管理”這件事兒,。同年，洪宏去上了MBA,，自我完善的同時(shí)，對(duì)員工的培養(yǎng)也在跟進(jìn),。除了送中高層員工進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí),，洪宏還規(guī)定了固定的培訓(xùn)時(shí)間，按時(shí)完成培訓(xùn)課程的員工可獲取積分,，積分的多少與升職,、薪資福利等直接掛鉤。此外,，建立系統(tǒng)化的終端管理,、更新軟硬件等都在逐步完善中。

通過(guò)對(duì)渠道的仔細(xì)研究,，洪宏決定從盈利模式上下功夫,，“異業(yè)聯(lián)盟”是他的又一次大膽嘗試。經(jīng)過(guò)這些年的積累,，洪宏早已積累下豐富的客戶(hù)資源,。異業(yè)聯(lián)盟，就是將這些客戶(hù)資源導(dǎo)入到其他非化妝品的項(xiàng)目中,，借用其他行業(yè)的資源擴(kuò)大盈利面,，增加新的贏利點(diǎn),。比如與高檔的服飾店、婚紗店,、娛樂(lè)場(chǎng)所等合作,，進(jìn)行促銷(xiāo)聯(lián)合活動(dòng)，從而滿(mǎn)足客戶(hù)的需求,，同時(shí)又進(jìn)一步擴(kuò)充了會(huì)員顧客群,。

盡管如此，洪宏也一再?gòu)?qiáng)調(diào),，高利潤(rùn)永遠(yuǎn)伴隨著高風(fēng)險(xiǎn),，階段性的投資是有周期性的，不可能長(zhǎng)期持有,，最終主業(yè)才是長(zhǎng)久的,。

時(shí)刻都有危機(jī)感

代理商這一角色是否會(huì)隨著行業(yè)的演變而成為歷史？“這只是階段性的,，市場(chǎng)是越來(lái)越細(xì)分的,，不能大小通吃，因?yàn)槲磥?lái)專(zhuān)業(yè)度要求會(huì)越來(lái)越高”,，顯然,，在這一點(diǎn)上，洪宏并不擔(dān)心,。

居安思危,，代理商或許一時(shí)間無(wú)法被取代，渠道的變革卻不得不思考,。以往接到一個(gè)好的品牌或是抓住一個(gè)渠道機(jī)會(huì)就能賺錢(qián),，而這樣的機(jī)率正在降低，代理商不能再指望原有的短平快的項(xiàng)目,，必須找突圍,。

“我時(shí)刻能感受到危機(jī)感，從來(lái)不覺(jué)得自己做得有多成功,，相信做得越大危機(jī)感越強(qiáng),。”2010年以來(lái),，洪宏感到了前所未有的壓力,。“是時(shí)候到轉(zhuǎn)型期了,�,！焙楹晗肓讼胝f(shuō)道。未來(lái)的出路是綜合性系統(tǒng)化的，與時(shí)俱進(jìn),，順勢(shì)而為,。

一方面要主動(dòng)去了解新的渠道，與不少線(xiàn)下代理商不看重電子商務(wù)的態(tài)度相反,，洪宏將其視為未來(lái)的一大威脅,，“有可能取代現(xiàn)有渠道，不可小覷”,。另一方面可以整合已有的資源,，不再單打獨(dú)斗，而更多的還是自身的轉(zhuǎn)變,，提升自己的專(zhuān)業(yè)度和競(jìng)爭(zhēng)力,，“機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)都有，但是你要先做好準(zhǔn)備”,。