店長：從推銷者變成采購者

2011-11-22 15:16| 查看: 170228| 評論: 0|原作者: 包政

摘要: 有了足夠可供選擇的款式,，以及訂單響應(yīng)式供貨方式,，企業(yè)的生產(chǎn)領(lǐng)域就不會周而復(fù)始地“制造”存貨偏差,。全國各零售門店的店長就從“推銷者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安少徴摺保辉偈且粋€“代表企業(yè)賣服裝的人”,，而是一個“代表主顧買服裝的人”,。本土服裝品牌最后要做的一件事，就是提 ...

有了足夠可供選擇的款式,，以及訂單響應(yīng)式供貨方式,，
企業(yè)的生產(chǎn)領(lǐng)域就不會周而復(fù)始地“制造”存貨偏差,。
全國各零售門店的店長就從“推銷者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安少徴摺保?BR>不再是一個“代表企業(yè)賣服裝的人”，
而是一個“代表主顧買服裝的人”,。
本土服裝品牌最后要做的一件事，就是提高產(chǎn)品的交換性,，提高變品種,、變款式和變花色的能力。具言之,，就是把“技術(shù)知識”（包括藝術(shù)成就）與“市場知識”對接起來,，增加產(chǎn)品的品種、款式和花色,，增加批次以減少批量,，縮短供貨周期，減免存貨偏差及其存貨風(fēng)險,。同時,，減少每一品種、款式或花色的供應(yīng)量,，提高產(chǎn)品的附加價值或盈利能力,。
按照全球服裝品牌的競爭態(tài)勢，變品種,、變款式,、變花色的能力，來自于成衣,、后整理,、面料，乃至纖維,，來自于這4個環(huán)節(jié)上“技術(shù)知識”與“市場知識”對接,。在這方面，中國品牌企業(yè)不應(yīng)該停留在“成衣”環(huán)節(jié),，而應(yīng)該沿著供應(yīng)鏈,、努力把觸角延伸到纖維、紡紗,、織布,、印染與后整理，逐漸建立面料乃至纖維上的技術(shù)知識或技術(shù)優(yōu)勢,，來支撐大眾服裝品牌的發(fā)展,。
一般而言，減少每一批次的數(shù)量,，就可以提高每一批次通過各加工環(huán)節(jié)的速度,。假如,，500件一批次，在一個環(huán)節(jié)停留半個小時,；那么5000件一批次,，就需要5個小時。在產(chǎn)銷規(guī)模一定條件下,，減少批量,，就必須加大頻次，所謂“小批量,、高頻次”,。
批量越小、頻次越高,、速度越快,，對零售終端的出貨速度的要求越高、越苛刻,。要求終端零售門店以同樣的速度和頻次,，快速出貨。一旦終端受阻,，整個系統(tǒng)就會混亂,、失效，乃至崩潰,，因此,，企業(yè)必須直接控制終端零售門店，使產(chǎn)銷之間形成良性互動,。
【ZARA變款式的能力】
2009年,，ZARA在全球70個國家的零售門店達(dá)到4000家。公司總部一竿子插到底,，直接管轄各個門店的經(jīng)理,，實(shí)時掌握每一家店的情況�,？偛拷o每個門店的經(jīng)理配置一部特別定制的PDA,，各門店經(jīng)理通過PDA直接向總部下訂單，或與總部及相關(guān)部門及時溝通,。
各門店的銷售速度,，最終取決于消費(fèi)者，取決于產(chǎn)品的吸引力,。ZARA配置了400名設(shè)計人員,，他們經(jīng)常出入全世界的時裝展示會，并采取各種手段收集各種原創(chuàng)設(shè)計的信息,。在此基礎(chǔ)上,，結(jié)合自己的風(fēng)格進(jìn)行二次設(shè)計,，有效地整合了各類品牌在引導(dǎo)市場方面的影響力。
400名設(shè)計師,，每年“預(yù)設(shè)計”40000種備選備用的服裝款色,，然后再由各事業(yè)部、產(chǎn)品經(jīng)理以及門店經(jīng)理,，根據(jù)零售現(xiàn)場的實(shí)際銷售狀況和市場競爭狀況,，選用其中一部分款色。實(shí)際上市的款色超過10000種,。從而有效地縮短了從設(shè)計到生產(chǎn)的時間，提高了產(chǎn)品的競爭力,。
ZARA嚴(yán)格控制每個環(huán)節(jié)的速度,，直至控制每一款服裝的實(shí)際銷售速度。每一款新產(chǎn)品上市之前,，都必須估算預(yù)期的銷量,，并按照50%～60%的預(yù)期銷量，組織第一次生產(chǎn),，然后上架銷售,。上架銷售一周，如果表現(xiàn)不佳,，不再追加生產(chǎn),；如果賣得還不錯，就追加生產(chǎn),；達(dá)到預(yù)期的銷量目標(biāo)后,，不再追加生產(chǎn)。
ZARA為了控制存貨偏差,，采取寧缺毋濫的“限時銷售”政策,，以“不打折、賣干凈”為原則,。產(chǎn)品上架后2～3周,，無論銷多銷少，是否達(dá)到預(yù)期的銷量目標(biāo),，一律撤柜,，停止生產(chǎn)，換上新品,。即使是熱銷產(chǎn)品,，也不得超過4周。
為了防止零售門店積壓,，ZARA依托快速供應(yīng)鏈,，每周向零售門店補(bǔ)貨2次,。門店只需要依據(jù)實(shí)際銷售狀況，包括各產(chǎn)品的日銷售速度,，每2～3天向總部訂貨一次,。
ZARA在控制存貨過程中，逐漸形成了自己的快速時尚（Fast Fashion）品牌,。通過頻繁地更新貨品,，使ZARA的貨品很像奢侈品牌的“限量版商品”，與眾不同,，甚至獨(dú)一無二,，有效地滿足消費(fèi)者個性化的需求，有力地吸引消費(fèi)者光顧門店,，并產(chǎn)生即時購買的緊迫感和沖動,。據(jù)說ZARA門店的主顧，每年人均光顧17次,，普通時尚店只有4次,。
【以純變款式的能力】
以純是中國本土新近崛起的大眾服裝品牌，2009年零售總額估計超過30個億,。以純聯(lián)系著上千名協(xié)約服裝設(shè)計師,，一季的服裝，超過6000款,。以純激勵服裝設(shè)計師辦法,，就是按照實(shí)際銷售額提成；所設(shè)計的款式越適銷對路,，獎金提成就越多,。確保經(jīng)銷商及其零售門店，有足夠多的可選款式,。
為了減免存貨偏差與風(fēng)險,，以純絕不生產(chǎn)多余的產(chǎn)品，不硬性分配銷售業(yè)績指標(biāo),，不迫使零售門店強(qiáng)力推銷與促銷,。這里的關(guān)鍵在于改變生產(chǎn)方式，就像ZARA一樣,，盡可能保持面料狀態(tài),，不盲目加工制作成衣。
它不按照購銷協(xié)議供貨,，而是按照經(jīng)銷商及其零售門店的實(shí)際銷售速度以及預(yù)期的銷售機(jī)會供貨,。具體的供貨方式就是“短周期、高頻次,、小批量”,，使存貨偏差限制在最小的范圍或可控的范圍,，一旦出現(xiàn)存貨偏差，以短周期的滾動計劃加以及時修正,，包括調(diào)整數(shù)量或調(diào)整款式,。
有了足夠數(shù)量可供選擇的款式，以及訂單響應(yīng)式供貨方式,，企業(yè)的生產(chǎn)領(lǐng)域就不會周而復(fù)始地“制造”存貨偏差,。這樣，全國各零售門店的店長,，就可以從“推銷者”轉(zhuǎn)向“采購者”,，就不再是一個“代表企業(yè)賣服裝的人”，而是一個“代表主顧買服裝的人”,。店長和主顧之間,，形成了一個社區(qū)，零售門店就是社交的場所,。彼此之間形成了共同的話題，共同探索穿衣打扮,，分享新的生活體驗,。顧客、店長,，乃至設(shè)計師,，就成了一群玩伴，共同用服裝來打扮自己的人生,，充實(shí)自己的生活方式,。從而，使款式的改變變得容易,，也使產(chǎn)品的銷售變得容易,，正所謂“營銷使銷售變得多余”。（本系列全完）

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