農(nóng)夫山泉最近有點煩,。近一個月來，因為身陷“抄襲門”風(fēng)波,，與可口可樂的恩怨頻頻見報,。事情的起因是：可口可樂前兩年推出了一款高端功能飲料“酷樂仕維他命獲得”，而去年底農(nóng)夫山泉也推出類似包裝的“力量帝維他命水”,�,？煽诳蓸贩矫嬲J為農(nóng)夫山泉的行為涉嫌不正當(dāng)競爭,，指責(zé)對方一再偷換概念，并強調(diào)其包裝裝潢受到法律保護,而農(nóng)夫山泉方面一再否認包裝侵權(quán),。
“酷樂仕維他命獲得”現(xiàn)有6種口味,，每種口味的飲料顏色也都不一樣。農(nóng)夫山泉的“力量帝維他命水”也有6種口味,，售價3.9元～4.5元,。兩款產(chǎn)品均為500毫升，單從包裝瓶的外觀造型等方面看,，確實有一定相似度,。
但是以筆者的經(jīng)驗，在實戰(zhàn)當(dāng)中,，要判斷一款飲料是否抄襲另一款飲料,，難度不小。兩款飲料的外觀設(shè)計就算判定區(qū)別不大,，但是否侵權(quán)需要根據(jù)哪一方先擁有相關(guān)專利而定,，而非產(chǎn)品上市的時間先后，而一款包裝專利的申請認定一般需要1到2年時間,，其間如果有人提出異議,，時間又會延長。何況,，飲料瓶身只要稍作修飾,，就可以繞開外觀專利，這也是農(nóng)夫山泉敢于強調(diào)自己不是“山寨產(chǎn)品”的原因,。
農(nóng)夫山泉 vs 可口可樂：兩種策略之爭
從當(dāng)前的兩者紛爭來看,，農(nóng)夫山泉和可口可樂代表了兩種營銷定價策略：高價撇脂策略與低價滲透策略。
高價撇脂策略——新產(chǎn)品上市之初,，將新產(chǎn)品的價格定得較高,，在短期內(nèi)獲取高額利潤。優(yōu)點是：價格在上市初期定高一點,，留有調(diào)整價格策略的余地,，使企業(yè)在市場競爭中居主動地位�,？針肥嗽趯崙�(zhàn)中也是如此操作的,，之前曾三次調(diào)價，由15元/瓶降至9.9元/瓶,，再到現(xiàn)在的6.9元/瓶,。
可口可樂在推廣方式上也圍繞撇脂策略展開：專為“酷樂仕”打造了類似嘉年華形式的體驗店“閃店”。這個店只在酷樂仕產(chǎn)品進入的城市開設(shè),，不會長期存在,，一般只開設(shè)一個多月的時間,。店面的設(shè)計，沒有固定,、統(tǒng)一的樣式,。在悉尼，它是充氣帳篷的樣子,；在北京,，則在店門口擺放了一輛寶藍色的MINI，車內(nèi)精心堆滿了五顏六色的酷樂仕產(chǎn)品,；在香港,，它被開設(shè)在中環(huán)蘇豪區(qū)的唐樓里,，外貌古樸的唐樓與其他城市的時尚“閃店”形成反差,；在美國，酷樂仕與熱門電視劇《Gossip Girl（緋聞女孩）》合作,，成為Gossip Girl的必備飲品,。
農(nóng)夫山泉則采取了與可口可樂相反的策略：低價滲透策略——新產(chǎn)品上市之初將價格定得較低，吸引大量的消費者,，迅速占領(lǐng)市場,，取得較高的市場占有率，又能給其他潛在競爭者設(shè)置入市的成本壁壘,。滲透定價需具備以下條件：市場需求顯得對價格較為敏感,，低價會刺激需求迅速增長。缺點是：入市初期,，定價較低,，投資回收期長；企業(yè)在市場競爭中價格回旋余地不大,。
目前,，農(nóng)夫山泉的力量帝基本沒有降價空間了。另一方面,，如果農(nóng)夫山泉能繞開外觀專利,，低價搶占市場，可口可樂的高價如意算盤基本就打不成了,，所以才會跟農(nóng)夫山泉“急上了”,。其實雙方應(yīng)該是心知肚明：目前的局面，其實有利于提升各自產(chǎn)品的知名度,。而可口可樂方面則強調(diào)了自身是正宗飲料,，為適當(dāng)?shù)母邇r贏取了空間，也順便教育了消費者,。農(nóng)夫則可以強調(diào)自己產(chǎn)品物美價廉,，繼續(xù)搶奪更多中低端消費者,。
功能飲料是1000億的藍海市場
其實，農(nóng)夫山泉和可口可樂的爭端背后,，也表明了二者都看好功能飲料這個巨大的藍海蛋糕,。中國飲料市場從改革開放以來走過了六個階段：碳酸飲料、瓶裝水,、茶飲料,、果汁飲料、功能飲料,、涼茶為代表的植物草本飲料,。
功能飲料在國家新頒布的《飲料通則》中的標(biāo)準(zhǔn)稱呼為“特殊用途飲料”，指通過調(diào)整飲料中營養(yǎng)素的成分和含量,，或加入具有特定功能成分以適應(yīng)某些特殊人群需要的飲料制品,。該品類包括了運動飲料（如健力寶）、營養(yǎng)素飲料（如脈動,、激活）和其他特殊用途飲料,。
功能飲料行業(yè)最早是由上世紀(jì)80年代健力寶電解質(zhì)運動飲料帶動起來（很不幸的是，到現(xiàn)在很多人都認為健力寶是碳酸飲料,，導(dǎo)致其價格無法提升）,，90年代紅牛的加入使市場繼續(xù)成長，接著是2003年非典時期脈動的異軍突起,。之后2008年北京奧運會,、2010年廣州亞運會、2011年深圳大運會,，對于功能飲料都是連續(xù)的利好因素,。
但是由于王老吉的營銷太成功，涼茶品類增長更為迅猛,，掩蓋了功能飲料的發(fā)展勢頭,。近年來，由于王老吉的“紅綠之爭”,，導(dǎo)致銷量停滯不前,，功能飲料又重新回到各飲料企業(yè)決策層的視野中。
功能飲料市場的競爭相對不如其他飲料品類那么激烈,，毛利相對也更高,，整個市場容量已經(jīng)超過100個億。但目前,，中國功能飲料的人均消費量每年僅為0.8公斤,，而世界人均消費量每年接近8公斤，10倍的差距也表明了功能飲料是個穩(wěn)定成長的大藍海,，未來很可能會是近1000億的藍海大蛋糕,。同時,，功能飲料的技術(shù)壁壘和對配方口感的要求，相對其他飲料更高,。之前,，康師傅、娃哈哈,、農(nóng)夫山泉等飲料巨頭在2003非典期間分別推出功能飲料子品牌“勁跑”,、“康有利”和“激活”、“尖叫”,，雖然三家企業(yè)的實力整體和渠道控制力都強于樂百氏（脈動）,，但是都無功而返，配方口感是失利的重要因素,。
行業(yè)現(xiàn)狀：紅牛,、脈動當(dāng)先
目前國內(nèi)市場上的主要功能飲料品牌，基本上可以分為三大陣營,。
第一陣營領(lǐng)軍企業(yè)自然非紅牛和脈動莫屬,。紅牛是全行業(yè)的老大,，脈動是瓶裝功能飲料的第一名,，行業(yè)的老二。紅牛的零售價在5.8元～6.5元,，具有國際化高端品牌形象,，成功塑造了補充能量的產(chǎn)品定位，品牌知名度和美譽度高,，但是品牌認知度有待加強,。在紅牛的消費者中，有很多是沒有具體購買原因的隨意性購買,，長期會導(dǎo)致消費者流失和銷量不穩(wěn)定,。脈動則針對年輕運動一族，包裝,、傳播都突出時尚與運動,，品牌定位精準(zhǔn)，甚至在超市中推出了1.5升的大瓶裝,。二者已經(jīng)占據(jù)全行業(yè)60%以上銷售額,。
第二陣營品牌有：健力寶、力保健,、葡萄適,、寶礦力水特、魔力氨基酸,、日加滿力水等,。
健力寶是國內(nèi)最早的運動飲料品牌,，知名度、美譽度高,，但是后期延伸太多品類,，導(dǎo)致消費者心智中品牌認知混亂，沒能形成良好的品牌定位,。健力寶旗下有很多不錯的功能飲料產(chǎn)品,，如：A8、愛運動,，但沒有長期堅持推廣,，資源分散。
寶礦力是日本功能飲料第一名,，魔力氨基酸,、維體分別是日本麒麟和三得利的旗下產(chǎn)品。寶礦力在品牌宣傳上強調(diào)自己是補充身體流失水分的運動飲料,，其贊助了很多中國體育項目的國家隊,，運動飲料的品牌形象獲得了很多忠實消費者。魔力氨基酸和維體則較局限在華東市場,，這些日本品牌的優(yōu)勢是產(chǎn)品配方和口感不錯,，劣勢則是輸在不了解中國市場，決策慢,、失誤多,。
第三陣營就是數(shù)量眾多的各個區(qū)域小品牌，特別是很多名字帶“�,！钡�,，如：冰牛、瓶裝紅牛,、狂牛,、賽牛、斗牛士,、虎力士等,，大多只存活在二、三線市場,，味道和顏色模仿紅牛,。它們代表了一大批類似的跟風(fēng)飲料，無品牌戰(zhàn)略可言,，以終端低價和給予渠道高利潤而存活,。這些小品牌靠切割細分市場，針對部分小眾人群，在特殊渠道銷量不錯,，比如虎力士在物流市場銷量非常大,。
未來：營銷戰(zhàn)略必須升級
功能飲料一方面是藍海市場，競爭不如其他飲料品類激烈,，另一方面這也導(dǎo)致企業(yè)針對該品類的營銷方式還比較粗放,。所以從整個市場的未來發(fā)展來判斷，營銷戰(zhàn)略升級是必經(jīng)之路,，不過對于每個品牌,，一定要因地制宜，對癥下藥,。筆者從三個陣營中,，各選出一個代表品牌來針對論述。
1.紅牛：渠道戰(zhàn)略升級
紅牛一方面需要加強消費者對紅牛飲料中功能利益點的有效認知,，以支持品牌的高溢價,，維護高端品牌形象；另一方面,，更需要對渠道和終端進行戰(zhàn)略升級,。
以前，紅�,！肮δ茱嬃稀边@一特殊的品類屬性,，導(dǎo)致了消費群體的小眾化。因此,，在終端陳列上與可樂,、冰紅茶等大眾飲料隨處可見的生動化陳列方式截然不同,，紅牛僅僅對重點終端進行了選擇性投放,。但是，隨著市場發(fā)展和目標(biāo)消費群體的擴大,，紅牛如果只靠以前控制的為數(shù)不多的銷售終端,，實現(xiàn)銷量提升顯然會越發(fā)力不從心。
紅牛需要重新梳理自己的終端結(jié)構(gòu),，強化目標(biāo)終端的定位和管理,，重視加權(quán)分銷率，增加活躍終端的占比,。同時,，應(yīng)轉(zhuǎn)變原有的粗放型的終端管理方式，真正實現(xiàn)銷售終端的不斷深化,、分銷能力的不斷增強,。
紅牛升級之前的終端管理，是比較粗放的，基本只能管理到批發(fā)部這個層級,；而沒有像兩樂,、康師傅、王老吉這樣把終端精準(zhǔn)分類,，對士多店,、小超市等終端疏于管理，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員的惰性,，也導(dǎo)致對大經(jīng)銷商,、廣告投放、促銷政策的依賴性很大,。結(jié)果是有些終端店被業(yè)務(wù)員拼命壓貨,，而有些店因為銷量不夠拿不到促銷政策，甚至某些銷量好的店還會缺貨,，公司的很多資源也會被業(yè)務(wù)員巧妙地占為己有,，有限的營銷資源無法實現(xiàn)效益的最大化。
當(dāng)終端管理升級后,，后續(xù)的促銷政策,、推廣活動都會更有針對性，紅牛公司也能有效地監(jiān)督到60%以上的終端,，在投入費用沒有大幅上升的前提下,，銷量依然實現(xiàn)穩(wěn)步增長。
2．健力寶：品牌戰(zhàn)略升級
多年以來,，健力寶既想成為碳酸飲料的領(lǐng)導(dǎo)者,，占領(lǐng)大眾市場，與兩樂一爭高低,；又想成為運動飲料的品類霸主,，造成品牌定位搖擺不定，長期以來陷入與兩樂的價格戰(zhàn),，而不能像紅牛,、葡萄適等，突出自身的功能特點,，打價值戰(zhàn),。
當(dāng)健力寶的品牌資產(chǎn)投入不能有效積累，品牌價值自然逐漸下降,，品牌給予旗下產(chǎn)品的推動力明顯減弱,，長期以往就使得品牌不斷老化。健力寶應(yīng)該重新聚焦并主推健力寶品牌,，讓消費者認識到健力寶是運動飲料,，以及產(chǎn)品的功能性特點，再利用健力寶母品牌作背書，推一些更高毛利的子品牌,，并弱化“健力寶”幾個字,。
品牌升級的最好傳播方式是終端生動化。筆者建議健力寶放棄電視廣告,，強化售點等終端傳播的作用,。終端的生動化陳列，既是最好的廣告載體,，也是一種強有力的提升銷量的武器,，這一點健力寶需要向葡萄適學(xué)習(xí)。葡萄適被統(tǒng)一集團租賃后,，在終端的鋪貨率提升得很快,，終端生動化執(zhí)行到位，最終銷量大幅度提升,。
3．虎力士：流寇式作戰(zhàn)升級為游擊戰(zhàn)
筆者并不贊成其他品牌都采用紅牛的終端升級方式,。比如虎力士、冰牛這樣的跟風(fēng)品牌,，應(yīng)該從流寇主義式作戰(zhàn)升級為游擊戰(zhàn),。歷史上，許多流寇主義的農(nóng)民戰(zhàn)爭沒有成功,，主要原因就是無鞏固的根據(jù)地,。這個根據(jù)地可以是地理意義上的，也可以是行業(yè)意義上的細分,，甚至可以是性別,、年齡、品類等其他意義上的細分,。
在功能飲料市場,，要想戰(zhàn)勝紅牛，幾乎是不可能的,。但是在廣州的物流市場和批發(fā)市場,，虎力士成功地做到這一點�,；⒘κ坑脴O低的代價，在很小的區(qū)域一個月就能銷售成千上萬箱飲料,，獲得可觀的利潤,。冰牛在西北市場，銷量也比較穩(wěn)定,。如果虎力士在廣東乘勝追擊,，把省內(nèi)主要的物流市場和批發(fā)市場都攻占下來，就會建立一個相對牢固的根據(jù)地，而且具有戰(zhàn)略上的意義,。冰牛則可以聚焦某些城市或者某個省,，強化對渠道和終端的控制力，使自己成為局部區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌,。健力寶多年來銷量不斷下滑,，內(nèi)部紛爭不斷，但是因為之前在全國建立了幾個牢固的根據(jù)地,，才能維持目前十多個億的銷量,，否則就真的很危險了。
（編輯：馬 可 [email protected]）
