從2007年到2010年,，方便面行業(yè)的銷售總量基本上沒有大的增長,，它的增長主要來自于銷售價格的提高和銷售額每年大概10℅不到一點點的增長，市場格局基本已經(jīng)穩(wěn)固，不像新興市場還可以跑馬圈地,。
2008年,，麥肯錫就斷言中國的方便面市場的格局已定：康師傅最大，后面三家也就是在十億上下,，這個名次不會有太大的變化,。
在這種情況下，我們?nèi)绻�要發(fā)展,，看似幾乎是一個不可能完成的任務(wù),，因為我們只能從競爭對手那里搶份額，而且還很難搶到份額,。
然而,，越是在最危急的時候，越有可能是黎明前的黑暗,，是機遇出現(xiàn)的時刻。2008年底,，經(jīng)過深度研究和碰撞,，我們提出了注定會載入統(tǒng)一史冊的“鳳凰計劃”。
傳說中,，鳳凰每經(jīng)歷500年將死之時都會自焚,，通過涅槃來達到更高的一個升華。
2008年,，統(tǒng)一方便面也是到了大限將至的時候,，我們希望通過自焚來取得更好的成就，得到重生,。

“鳳凰”涅槃前的市場格局和背景

競品日益強大,，我們原地踏步
2004年到2009年是康師傅發(fā)展最快速的幾年，這得益于它們口味的整合,、品牌的提升以及鋪貨率的提升（這個非常堅固）,。而我們卻一再被對手超越，甚至被很多小品牌反超,，從第二品牌淪落到第四品牌,，銷售量淪落到第六品牌，利潤更慘不忍睹,。

業(yè)績的停滯導(dǎo)致虧損
因為業(yè)績一直停滯,，導(dǎo)致我們一直在虧損中煎熬。
2009年,，康師傅157億,，凈利22.23億。它們的凈利比我們的銷售額（21.2億元）還高,，競爭極度不平衡,。
不得不說,，我們也有曾經(jīng)風(fēng)靡一時的產(chǎn)品，甚至一度可以逼近康師傅的單品,，但由于各種各樣的原因,，或逐漸消沉，或被競爭者快速模仿而被超越,。
像方便面市場現(xiàn)在很大的口味,，香菇燉雞面、鮮蝦魚板面,，都是我們公司率先推出的,。在剛推出時，一度在短短幾個月內(nèi)成為了華東地區(qū)第一的品牌,，超過了康師傅,。但很快又被它們快速模仿，然后反超,。為他人做嫁衣,，這都是非常可惜的事情,。

原物料價格上漲
從07年初到“鳳凰計劃”前（08年6月）,，由于供給需求雙方的不平衡、氣候異常,、國際游資炒作等原因,，全球范圍內(nèi)的棕櫚油、面粉等方便面重要的原物料價格呈持續(xù)上漲態(tài)勢,，這讓統(tǒng)一方便面更是雪上加霜,。
在“鳳凰計劃”前，我們沖泡面338個SKU中,，毛利率高于27℅的只有32℅,。在方便面這個品類里，保證27℅的毛利率基本上就是企業(yè)能生存的一道坎,。而占比很大的好勁道毛利率僅有4℅,，甚至有部分產(chǎn)品負毛利！也就是說,，將近2∕3的產(chǎn)品不賺錢,，部分產(chǎn)品從生產(chǎn)出來就開始賠錢！賣的越多,，虧的越多,！

痛定思痛，我們開始反思：為什么統(tǒng)一方便面這么多年來始終停滯不前，在對手高速成長的同時,，卻連一杯羹都分不到,？

困境下的反思與決策

關(guān)鍵問題在哪里？
反思的結(jié)果是：我們?nèi)鄙俅罂谖叮?BR>民以食為天,，食以味為先,。作為一個傳統(tǒng)的食品行業(yè)，方便面最最重要的,，最能進入消費者心智的其實就是口味,。
沒有大口味，會導(dǎo)致消費者心智中對我們?nèi)狈ι羁痰挠∠�,；沒有銷量,，就沒有品牌，渠道也會對我們?nèi)狈π判�,，我們的貨就會賣到過期,；而由于沒有滲透到更深更廣的渠道，導(dǎo)致我們業(yè)務(wù)團隊的精力分散在處理業(yè)績不佳的產(chǎn)品上,。大量的換貨和退貨,，導(dǎo)致了我們的虧損。
所以,，要改變現(xiàn)狀,，我們惟有壯士斷腕,，放棄數(shù)百個沒有未來的產(chǎn)品,，而培養(yǎng)一個大口味。

(作者: 崔子鴻)
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