統(tǒng)一老壇如何單品突圍,？

2011-12-8 14:42| 查看: 938305| 評論: 1|原作者: 崔子鴻

摘要: 【編者按】時間回到2008年。外界有所不知,，那時的統(tǒng)一方便面其實已經(jīng)是一個瀕臨破產(chǎn)的品牌,。從2000年開始,，整體方便面的銷售規(guī)模一直徘徊在20億，甚至很多年一直都是負(fù)增長,，利潤更是慘不忍睹,。但自從2008年推出“老壇酸菜面”后，開始連連創(chuàng)造奇跡：2010年,，整體業(yè) ...

老壇酸菜也是這樣的產(chǎn)品,，在西南、華中地區(qū)都是上市以后一炮打響的,。所以,，我們要做的就是堅定信念，把老壇酸菜推向全國,。
更重要的是,，從過去的銷售情況看，老壇酸菜亦是最有王者之相的產(chǎn)品：2003年在西南率先上市,，一炮打響,，上市第一年，月銷售額就達(dá)到近1000萬元規(guī)模,！2006年在華中地區(qū)上市,，成績斐然，此后業(yè)績持續(xù)環(huán)比增長,，10個月內(nèi)達(dá)到了500萬元規(guī)模！
所以,，出于以上幾方面的考慮,，答案必然就是“老壇酸菜”。
7月份決定實施“鳳凰計劃”以后,，在10月份我們舉行了非常隆重的開壇儀式,。在開壇儀式上，各單位紛紛表達(dá)了義無反顧的決心和氣魄,，誓將“老壇酸菜”打造成年營業(yè)額10億元的口味,，將紫色風(fēng)暴推向高潮,。
自此，“老壇酸菜”就是統(tǒng)一方便面的代名詞,，紫色就是統(tǒng)一方便面的主色調(diào),。
我對當(dāng)時的新聞發(fā)布會印象非常深刻。這段時間,，某國際會計師事務(wù)所正好在我們上市公司做審計,。它們那時有一個總監(jiān)，他親歷了我們當(dāng)時的發(fā)布會,。他說,，劉總（“老壇酸菜”實際操盤手）當(dāng)初跟我們說“老壇酸菜”要打造10億元以上，我們沒有一個人相信,，我們覺得這是癡人說夢,。這個品牌怎么可能到10億？他這次再來做審計時,，都不需要我告訴,，他說你們的老壇酸菜真的做得太好了。
我們用三年時間,，已經(jīng)將老壇酸菜從一個年銷售額只有1.5億的單品翻了20倍,，達(dá)到30億。

戰(zhàn)略大品牌
戰(zhàn)略口味以后我們還要選擇一個戰(zhàn)略大品牌,�,！傍P凰計劃”不僅僅是一個業(yè)績的提升，更重要是我們利潤的扭虧為盈,。當(dāng)時我們虧損很嚴(yán)重,，一方面因為毛利低下，加之原物料上漲因素,，虧損情況加劇,，惡性循環(huán)；另一方面,，我們占大頭的,，27.8℅是毛利非常低的好勁道產(chǎn)品。
在選擇戰(zhàn)略品牌時,，我們基于以下幾個方面的考慮：
第一,，大陸方面便整體市場成長趨緩，但結(jié)構(gòu)性增長顯著,，尤其是容器面,。而我們的容器面主要以“來一桶”品牌在經(jīng)營；
第二，原物料價格高漲,，平價面和低價面越來越不賺錢,。高毛利產(chǎn)品是必然的選擇。而“來一桶”作為容器面,，毛利水平最優(yōu),；
第三，業(yè)績占比上來看,，“來一桶”占比亦最高,，08年占比達(dá)31℅。品牌知名度上,，“來一桶”在消費(fèi)者中亦有較好的積累,。
所以，綜合以上因素,，我們決定以“來一桶”作為主要戰(zhàn)略品牌,；同時，輔以“統(tǒng)一100”作為袋面品牌,；而“巧面館”則作為區(qū)域優(yōu)勢品牌,，實行大品牌戰(zhàn)略。
上下統(tǒng)一認(rèn)識以后,，我們的“統(tǒng)一來一桶老壇酸菜牛肉面”閃亮登場,。我們目的只有一個，就是在康師傅的紅色海洋上,，掀起一陣紫色風(fēng)暴,。

聚焦，聚焦,，再聚焦
首先,，口味要聚焦。
其次,，區(qū)域上也要聚焦,。因為我們處于絕對的劣勢，最好的區(qū)域跟康師傅比都是1:4,，而北方市場一片空白,。若全國廣泛推廣，很多資源就會打水漂,，最多激起一點漣漪,。同時，我們的渠道也是盤踞在一,、二線城市，少量滲透到三級市場。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)及農(nóng)村幾乎為零,。即便在一二線城市,，也大多蝸居在KA、學(xué)校等渠道,，傳統(tǒng)渠道弱勢,。
在這種情況下，我們區(qū)域和渠道上一定要聚焦,。我們決定根據(jù)區(qū)域具有相對競爭優(yōu)勢,、市場容量較大兩個原則，選定十大核心省公司（G10）實行區(qū)域聚焦戰(zhàn)略：安徽,、蘇南,、蘇北、浙江,、閩北,、粵東、粵西,、湖南,、湖北、四川,；讓這些核心省份率先裂變,，而其他省不管，一分錢不給,，要死要活隨便自己做,，從而通過核心省份的率先裂變，帶動整體業(yè)績增長,，達(dá)到星星之火可以燎原的效果,。
第三，業(yè)務(wù)聚焦,。由于資源有限,，我們將所有的營銷資源和業(yè)務(wù)動作都聚集在吸引新的消費(fèi)者、刺激重復(fù)購買上,，務(wù)求質(zhì)變,。見圖。一句話,，燒水燒到100度,。什么意思？就是說,，消費(fèi)者是非常非常健忘的,，根據(jù)我們的經(jīng)驗來看，要吸引消費(fèi)者，至少要重復(fù)打擊3次以上,。
比如你做一個試吃活動,，就算再好的產(chǎn)品，消費(fèi)者第一次吃,，可能覺得這個方便面挺好吃的,，好了，結(jié)束了,，他絕對不可能產(chǎn)生購買行為,；等到他第二次吃的時候，他就會想說這方便面很好吃的,，我上次也是在哪里哪里吃過這個方便面,，但到底是什么面啊,？會有這個想法,；第三次吃的時候，他終于能夠記住,，這個好吃的面叫做“統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面”,，從此以后才會產(chǎn)生實質(zhì)的購買的行為。
燒水燒到90度叫浪費(fèi),，燒到99度叫做超級浪費(fèi),，一定燒到100度。
轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式：從“業(yè)務(wù)主導(dǎo)”到“推廣主導(dǎo)”
我們在業(yè)務(wù)模式上也是有一個大的轉(zhuǎn)變,。
我們以前與大部分的企業(yè)一樣,，是“以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)”的模式，走推銷的路線,。產(chǎn)品上市先干嘛,？鋪貨對不對？鋪出去,，也不管賣不賣得掉,，那不是我的事情，這個月能拿獎金就行,，關(guān)注度極低,，以至于產(chǎn)品在終端回轉(zhuǎn)慢，出現(xiàn)大量即期品,。我們的推廣也沒有與業(yè)務(wù)有效配合,，推廣活動以“點”的形式開展，難以對消費(fèi)者形成有效刺激,，無法提高試夠率及消費(fèi)者認(rèn)知度,。推廣團(tuán)隊從規(guī)模,、人員素質(zhì)上來看，均“不成氣候”,，無法滿足密集型推廣活動的開展需求,。
實施“鳳凰計劃”以后，開始轉(zhuǎn)向“以推廣為主導(dǎo)”的新業(yè)務(wù)模式,。要讓業(yè)務(wù)人員明白：業(yè)務(wù)其實沒有什么了不起的，推廣才是最最核心的,，我們省什么也不能省推廣,；把產(chǎn)品鋪到渠道上僅是第一個動作，必須同步開展推廣活動,，通過吸引新的消費(fèi)者,，將現(xiàn)有客戶激活，讓產(chǎn)品在渠道上“動”起來,。簡單說,，就是說先拉動終端，通過推廣讓消費(fèi)者對產(chǎn)品有認(rèn)識,，能夠買你的產(chǎn)品,，這樣就能直接把客戶激活。
在做推廣活動時,，“由點到面”規(guī)�,；⒊掷m(xù),、密集地開展,，至少接觸60℅的消費(fèi)者，每個消費(fèi)者至少接觸3次,，以最大限度地吸引,、培養(yǎng)新消費(fèi)者，進(jìn)而帶動業(yè)績激增,。
資源不足,，但要激活一個城市怎么辦？先做制高點,，就做一個賣場,，其他不做。但在這個賣場的銷量,，要做到“老壇酸菜”的銷量超過康師傅銷量,，這才是激活。這樣才能起到星星之火可以燎原的效果,。

團(tuán)隊建設(shè)：調(diào)整組織架構(gòu),，激勵團(tuán)隊士氣
上面都是外部聚焦的策略,。但還有很重要的是，我們在外部經(jīng)營調(diào)整的同時,，內(nèi)部相應(yīng)組織架構(gòu)也進(jìn)行了一些調(diào)整,。
首先在管理方式上，我們進(jìn)行了“一條鞭管理”的改革,，設(shè)立了“魔鬼團(tuán)隊”,。
“鳳凰計劃”前，我們在臺灣是非常龐大的公司,，是依照臺灣的集團(tuán)公司事業(yè)部管理的組織架構(gòu),，矩陣式管理，穩(wěn)健有余而靈活不足,，適合臺灣這樣的成熟市場,，但不適合在大陸市場。
“鳳凰計劃”后,，我們將流通群（也就是我們各個省的銷售團(tuán)隊）,、研究所納入BU（事業(yè)部）“一條鞭”管理，實行軍政化模式,，快速反應(yīng),。

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