統(tǒng)一老壇如何單品突圍,？

2011-12-8 14:42| 查看: 920157| 評論: 1|原作者: 崔子鴻

摘要: 【編者按】時間回到2008年,。外界有所不知,，那時的統(tǒng)一方便面其實已經(jīng)是一個瀕臨破產(chǎn)的品牌,。從2000年開始,，整體方便面的銷售規(guī)模一直徘徊在20億，甚至很多年一直都是負(fù)增長,，利潤更是慘不忍睹,。但自從2008年推出“老壇酸菜面”后，開始連連創(chuàng)造奇跡：2010年,，整體業(yè) ...

我們確立了相應(yīng)的機制,，比如我們成立了“魔鬼團隊”，置之死地而后生,�,！澳Ч韴F隊”內(nèi)部亦稱“生死團隊”。組成成員主要是與食品有關(guān)的單位主管,，如技術(shù)群（技術(shù)部,、包材技術(shù)部、代工部三大部主管）,、研究所（食品調(diào)理開發(fā)部）,、管理群（采購部）、全國品管部,、食品本部BM,。“魔鬼團隊”的責(zé)任主要有兩點：成本精進(jìn),；檢討,、追蹤。2010年,，通過“魔鬼團隊”努力,，精進(jìn)成本3000多萬元。
“鳳凰計劃”前,，基本是各在其位,，各謀其政。而“鳳凰計劃”后,，我們將關(guān)鍵部門的干部全部納入魔鬼團隊中,，規(guī)定幾條生死線，不允許臨陣脫逃（跳到飲料部門）,，一榮俱榮,，一損俱損。如果干得好,，會給你非常大的獎勵,；如果干得不好,，可能大家都去死，這樣來保證它們聽你的話,。
另外是團隊的士氣,。在物質(zhì)獎勵方面，改變以前嚴(yán)格的臺灣年薪制獎懲制度,，學(xué)習(xí)毛主席時代的“人有多大膽,，地有多大產(chǎn)”，在內(nèi)部設(shè)立超額獎金制度：達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)后,，超出部分的4℅作為獎勵,。可以說這是非常大的獎勵,。重賞之下必有勇夫,。在這樣的激勵下，我們看似非常弱勢的,，甚至我們對它不抱太大希望的區(qū)域公司,，反而就是靠業(yè)務(wù)團隊自身的努力一下子崛起。
干部晉升機制則是“非常時期,，非常任用”,。我們提拔了一大批非常年輕的干部，合理的儲備省總,、市場部經(jīng)理,。
還有精神建設(shè)的部分。我們建立一個內(nèi)部文化的平臺,。我們有非常有趣的電子期刊《紫色風(fēng)暴》和論壇，一個作用是以電子化形式分享交流經(jīng)驗,，好的案例大家拿出來一起分享,。
另外一個最重要的是共產(chǎn)黨做的事情，打仗之前干什么,？統(tǒng)一思想,，統(tǒng)一認(rèn)識。一般打仗之前,，司令講話,，講完政委講，一般是鼓舞士氣,。通過大力宣傳老壇酸菜裂變,、KA制高點單點銷量超過康師傅等案例，鼓舞士氣,。

“鳳凰計劃”關(guān)鍵戰(zhàn)略總結(jié)

這樣,，在內(nèi)外部雙方面的聚焦經(jīng)營下，“鳳凰計劃”終于初見成效�,？偨Y(jié)一下我們的關(guān)鍵戰(zhàn)略,，其實很簡單，就是：聚焦,，聚焦,，再聚焦——
SKU聚焦, 壯士斷腕：聚焦大口味老壇酸菜；聚焦大品牌來一桶等,；
區(qū)域聚焦,，核心省份：星星之火，可以燎原,；率先裂變,，鼓舞士氣；
業(yè)務(wù)聚焦,，推廣主導(dǎo)：圍繞吸引新的消費者,；圍繞提高重復(fù)購買率。
學(xué)過物理的人都知道有一個“壓強原則”：同樣的壓力面積越小,，單位壓力越大,。同樣，在企業(yè)的內(nèi)部,，因為資源有限,，資金是定額的，你的面積越小,，越聚焦,，單位壓力，就是在這個聚焦的區(qū)域產(chǎn)生的效果就會越大,，才能夠帶動整體的發(fā)展,。

“鳳凰計劃”三大戰(zhàn)術(shù)總結(jié)

總結(jié)我們的戰(zhàn)術(shù)，就是三點——
用速度抗擊規(guī)模：規(guī)模上沒有辦法比,，只是別人一個零頭而已,，那我就要跑得比別人快一點。所以,，我們做事的時候強調(diào)速度第一,，完美第二，比競品更快地接觸消費者,。
用集中破解強大：集中資源,，圍點打援，建立局部優(yōu)勢,�,？祹煾低栋藗€億多不多,？肯定很多。我們投兩個億好了,，是它們的1∕4,。但康師傅旗下的產(chǎn)品非常豐富，每個產(chǎn)品分到的就很少了,，可能每個產(chǎn)品只有一個億,，但是我們有兩個億，相對來說就是它們的兩倍,，所以是集中破解強大,。
用銷量托起品牌：沒有銷量就沒有品牌。先做大規(guī)模,，再談品牌,。
總結(jié)戰(zhàn)術(shù)十六字方針，就是：集中資源,，定點定向,，協(xié)同作戰(zhàn)，務(wù)求質(zhì)變,。

老壇酸菜取得的成就

市占率重回第2
做了這樣一些簡單的事情之后,，2009到2010年，我們的市占率持續(xù)上升：從2008年最低的6.9℅已經(jīng)升至11.2℅,，到目前為止,，已經(jīng)達(dá)到13.7℅，基本上每年以2℅和3℅的速度遞增,。我們已經(jīng)重新回到市場第二位,，找回了尊嚴(yán)！

業(yè)績直線上升
“來一桶”和“統(tǒng)一100”這兩個品牌系列,，基本上是直線上升：2010年,，全年實現(xiàn)業(yè)績35.68億元，同比2009年大幅增長66.8℅,，比鳳凰計劃前的2008年亦增長58.6℅，基本處于加速成長跑步前進(jìn)的態(tài)勢,。2010年月銷量接連突破3億,、4億大關(guān),2011年1月突破5億大關(guān)！

利潤扭虧為盈
鳳凰計劃后,，隨著業(yè)績迅速提升,，規(guī)模效益開始顯現(xiàn)。在原物料成本大幅上漲的情況下（10年全年上漲1.34億元,，影響毛利3.8℅）,，仍于2010年11月開始實現(xiàn)扭虧為盈,。
2010年，全年利潤為負(fù)3000多萬元,，同比減虧65.3℅,，那時候還是非常困難的。但2011年已經(jīng)扭虧為盈,，初步具備造血功能,，獲利能力大幅提升。11年1月更是實現(xiàn)凈利1600多萬元,。

縮小了與對手的差距
從2008年第4季度開始執(zhí)行“鳳凰計劃”,，兩年時間，我們的業(yè)績從當(dāng)時的4.3億,，提高到2010年第4季度的11.75億,，成長172.1℅。

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