在多元化經(jīng)營體系下，品牌結(jié)構(gòu)可能存在多品牌經(jīng)營或一牌多品,。所以,，品牌戰(zhàn)略性收縮往往與品牌取舍密切相關(guān)。當(dāng)然,，也可能只關(guān)系到具體品類經(jīng)營業(yè)務(wù)的取舍,，而品牌則往往依舊會保留。
無論哪種情況,，都是針對一個品牌戰(zhàn)略系統(tǒng)做“手術(shù)”,，必須考慮好系統(tǒng)要素與品牌之間的千絲萬縷的聯(lián)系,。
審視品牌戰(zhàn)略

品牌收縮行動都是戰(zhàn)略性的，而非戰(zhàn)術(shù)性行為,。
五糧液的品牌價值可謂行業(yè)翹楚,，連續(xù)多年，五糧液品牌價值蟬聯(lián)食品行業(yè)“最有價值品牌”,�,；蛟S，正因為五糧液品牌的強(qiáng)大背書能力,，才導(dǎo)致了品牌的過度繁衍,。在高峰時期，子品牌數(shù)量曾超過100個,，包括自有品牌和貼牌品牌,。
然而，“一母生九子,，九子各不同”,，各個品牌在市場上的表現(xiàn)不一，有很多品牌不僅市場表現(xiàn)差,，甚至還拖了五糧液品牌的“后腿”,。
在這種情況下，五糧液曾在2002年削減了38個市場表現(xiàn)差的子品牌,。到了2008年,，五糧液開始大舉推進(jìn)“1+9+8戰(zhàn)略”，構(gòu)筑品牌金字塔：位于塔尖的主品牌“五糧液”,，將被打造成1個世界級品牌,，同時還要做好9個全國性的品牌，并面向全國八大區(qū)域推出8個區(qū)域性品牌,，在在諸多子品牌中打造出18個重點品牌,。
實際上，五糧液的做法就是基于企業(yè)戰(zhàn)略核心的考量,，不斷地對品牌戰(zhàn)略進(jìn)行重新規(guī)劃,。品牌經(jīng)營也是一個螺旋式上升的過程。

審計品牌系統(tǒng)

審計品牌價值,，需要企業(yè)研究分析自身的品牌資產(chǎn)積累,、品牌未來潛力、品牌市場銷售,、品牌贏利情況等,。因為不見得品牌存在問題，就必須將其掃地出門，還要考慮其是否有改善,、提升與優(yōu)化的可能,。
寶潔旗下的SK-II品牌，在2005年“鉻釹門”中慘遭重創(chuàng),，連續(xù)幾年掛不上10億美元銷售排行榜,，此后被列入寶潔公司年報“小型銷售產(chǎn)品”一檔。而寶潔公司高端彩妝品牌蜜絲佛陀,，則由于近年市場業(yè)績不顯著,，被寶潔公司已作降級行銷。所以,，企業(yè)可以對品牌實施分級管理,，對于級別最低的品牌就應(yīng)該重點考慮一下該如何處理了。
品牌戰(zhàn)略性收縮的關(guān)鍵,，是確定保留哪些品牌,，以及如何做好品牌裁撤或整合工作。品牌專家尼爾馬利亞•庫馬爾指出：企業(yè)可以運用品牌組合法和市場細(xì)分法來決定要保留多少品牌,。
當(dāng)企業(yè)使用品牌組合法時,，只保留達(dá)到了某些主要指標(biāo)的品牌。比如,，通用電氣只保留那些在所在市場中市場份額,、利潤或者兩者都是數(shù)一數(shù)二的品牌。
使用細(xì)分市場法的企業(yè),，根據(jù)細(xì)分市場來確定需要多少品牌,，如伊萊克斯在西歐的專業(yè)食品服務(wù)設(shè)備市場精簡品牌時，把整個市場細(xì)分為4個部分,，然后在每個細(xì)分市場樹立一個品牌,。結(jié)果，該公司的品牌數(shù)量減少了12個,，而業(yè)務(wù)卻并沒有下降,。

處理遺留問題

即便是即將退出舞臺的品牌，往往會存在一些需要解決的問題,。如果企業(yè)對待一個品牌像對待一個死刑犯那樣立即執(zhí)行槍決,，未必明智而理性。
不打無準(zhǔn)備之仗,。這也是企業(yè)經(jīng)營的一個準(zhǔn)則。實施有計劃的,、理性的,、平穩(wěn)的品牌收縮，不但要給企業(yè)留出充分的過渡機(jī)會，還要充分考慮企業(yè)上下游合作伙伴的利益,，尤其是渠道商與顧客（消費者）的利益,，以及其他合作伙伴的情緒。
為此,，企業(yè)需提前做好市場,、服務(wù)等方面的交接，妥善處理好各方面關(guān)系,。企業(yè)如此行事,，有利于企業(yè)獲得一個良好的后繼經(jīng)營關(guān)系環(huán)境，畢竟某一個或某幾個品牌收縮的行為,，不是企業(yè)整體關(guān)門,，相反地，是為了企業(yè)將來擁有更好地發(fā)展環(huán)境,。
看一個來自汽車行業(yè)的例子,。美國通用的奧茲莫比爾在處理經(jīng)銷商利益損失問題時，會根據(jù)品牌特許經(jīng)銷商的建筑投資情況予以補(bǔ)償,；如果是與其他品牌混合經(jīng)營,，也要根據(jù)經(jīng)銷商留奧茲莫比爾的營業(yè)面積給予適當(dāng)補(bǔ)償。這樣做,，就不會把品牌“死亡危機(jī)”傳遞給通用公司的其他五個品牌上,，使經(jīng)銷商對其他品牌經(jīng)銷繼續(xù)保持信心。

消除負(fù)面效應(yīng)

食品企業(yè)生存在一個復(fù)雜的關(guān)系環(huán)境之中,，為此,，企業(yè)必須學(xué)會與各種社會力量溝通，包括政府,、行業(yè)協(xié)會,、媒體、渠道商,、行業(yè)專家,、消費者、金融合作伙伴甚至競爭對手,，否則容易出現(xiàn)誤解,，甚至形成負(fù)面效應(yīng)傳播。尤其是媒體,、渠道商和金融機(jī)構(gòu),。一旦出現(xiàn)誤解，將會給企業(yè)帶來致命的打擊,。
基于此,，對于品牌削減、品牌整合等行動，企業(yè)必須主動給出一個合理的,、可以讓人信服的理由,，用真相消除謠言與訛傳。
近些年,，很多企業(yè)在做品牌戰(zhàn)略性撤退時,，也紛紛提前透風(fēng)，讓社會理解與接受,，畢竟社會消化這個現(xiàn)實也需要一個過程,。
就在2011年，寶潔公司將其旗下?lián)碛?0多年歷史的薯片品牌“品客”出售給戴蒙德食品公司,，完全退出了食品行業(yè),。在最近幾年里，寶潔公司已經(jīng)先后出售了Folgers咖啡,、Jif花生醬,、科瑞(Crisco)起酥油和Sunny Delight飲料品牌。由于寶潔公司與各種社會力量溝通,，品牌削減“理由”明確,，不僅沒有因轉(zhuǎn)讓品牌而使寶潔蒙塵，反而強(qiáng)化了其日化品牌形象,，鞏固了在日化市場的地位,。

利用品牌殘值

為了能夠真正從品牌撤銷中獲益，公司必須把從撤銷品牌中解放出來的資金和管理時間投入到剩余的品牌上,，或者眼光敏銳地推出新品牌并且并購其他品牌,。
新西蘭最大的跨國公司恒天然（Fonterra）通過削減其旗下的品牌數(shù)量，以提升品牌價值,。這家公司從超過133個品牌降低到低于100個品牌,，進(jìn)行品牌戰(zhàn)略性收縮，以集中資源提高其品牌價值,。
這家乳制品集團(tuán)如此行事,，是為了集中推廣Fonterra這個家庭消費品品牌。并且,，企業(yè)還開始使用新的公司標(biāo)識在所有的消費產(chǎn)品中,。當(dāng)然，還可以利用已撤銷品牌的獨有特性或者產(chǎn)品來填補(bǔ)公司整個產(chǎn)品線上的漏洞,，或者使強(qiáng)勢品牌更強(qiáng),，以此來強(qiáng)化核心品牌。同樣,，撤銷區(qū)域性或者某個國家的特有品牌,，可以使企業(yè)有機(jī)會拓展核心品牌在地緣上的勢力范圍,。

編輯：張鈴 [email protected]

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