對企業(yè)而言,，要想基業(yè)長青,、永續(xù)發(fā)展,，變革是不二之選,。但問題是,，沒有多少企業(yè)能獲得成功，“不革新等死,，一革新找死,，亂革新早死”，相對而言,，最安全的選擇還是——變革,？噢，慢慢來吧,。
這可能也是大多數(shù)組織管理者的慣性思維,。他們內(nèi)心極度渴望創(chuàng)造成就、追求卓越,，然而,，他們更害怕失敗，恐懼因改變帶來的無所適從,。在羅伯特·凱根和麗莎·拉斯考·拉�,？磥�,，這就是“變革免疫”。在2001年出版的《我們?nèi)绾尾拍芨淖兾覀兊墓ぷ鳌罚℉ow the Way We Talk Can Change the Way We Work）一書中,，凱根和拉海首次提出“變革免疫”這個(gè)概念,。
如今，凱根和拉海再度聯(lián)手,，就“如何將變革進(jìn)行到底”給出了方法論上的建議,。在新作《變革為何這樣難》中，他們希冀建造成功的學(xué)習(xí)平臺,，從當(dāng)初的診斷免疫轉(zhuǎn)向克服免疫,，幫助人們獲得細(xì)致的提高和變革。
在書中,，他們提出為了實(shí)現(xiàn)真正的變革和發(fā)展,，領(lǐng)導(dǎo)者和組織文化必須采取“發(fā)展的姿態(tài)”。所謂“發(fā)展的姿態(tài)”意味著需要具備以下7種關(guān)鍵的品質(zhì)：第一,，它承認(rèn)存在“青春期之后的生命力”,，成年期也是持續(xù)成長和發(fā)展的階段；第二,，它認(rèn)同技術(shù)性事務(wù)和適應(yīng)性事務(wù)之間的顯著區(qū)別,；第三，它認(rèn)可并培養(yǎng)個(gè)人的內(nèi)在成長動(dòng)機(jī),；第四,，它假設(shè)意識模式的變革并非一蹴而就，進(jìn)度也不會(huì)平衡,；第五,，它認(rèn)為意識模式塑造了思維和感覺，因此意識模式的變革需要涉及頭腦和心智兩個(gè)方面,；第六,，它認(rèn)為單獨(dú)的意識模式變革或行為變革都不會(huì)引起徹底改變，但是為了引起對方變革,，必須采用每一種方式,；第七，人們在改變固有的意識時(shí)需要冒各種風(fēng)險(xiǎn),，它為人們提供了安全感,。
《第五項(xiàng)修煉》的作者彼得·圣吉造訪彼得·德魯克，兩位管理名家就變革議題展開了一場精彩的討論,。彼得·圣吉問：“為什么變革這么難,？”德魯克一針見血地指出：“我們無法管理變革，也不能僅僅只是應(yīng)對變革，而是必須領(lǐng)先變革,�,！钡卖斂说囊馑际牵�組織在變化中,，首先必須接受變革的事實(shí),，其次要?jiǎng)?chuàng)造組織對變革的接受力。更重要的是,，組織必須進(jìn)行“有系統(tǒng)的舍棄”,。
舍棄畢竟是困難的。就像凱根和拉海在《變革為何這樣難》中提到的那樣,，對組織領(lǐng)導(dǎo)者來說,，變革意味著有太多的不確定性，有太多的不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn),，同時(shí),，還得舍棄已經(jīng)成為某種路徑依賴的做事方式和思考方法,。
當(dāng)年,，通用杰克·韋爾奇上任之初，即積極推行變革,，他把目標(biāo)定位由追求“規(guī)模大”改為創(chuàng)造“價(jià)值高”,。同時(shí)，韋爾奇擺脫了“亡羊補(bǔ)牢”的傳統(tǒng)思維,，取而代之的是“未雨綢繆”的領(lǐng)先變革做法,。韋爾奇還奉行“不是第一、就是第二”的經(jīng)營理念,，提出企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)在市場上若非屬一屬二,，就沒有經(jīng)營下去的必要。因此,，通用除了保留最具價(jià)值的核心事業(yè)外,，其余的一律進(jìn)行清理、關(guān)閉或出售,。韋爾奇顛覆性的變革最終讓他得到了“中子杰克”的稱號,。
韋爾奇說過一句話，大意是“我不是個(gè)縱火狂,，我只是站在觀測臺上,，看見了裊裊上升的濃煙”，其實(shí)他點(diǎn)到了何時(shí)需要變革的問題,。組織內(nèi)部從冒出丁點(diǎn)兒煙霧,，繼而形成星火，轉(zhuǎn)成烈焰，直至焚燒殆盡,，這進(jìn)程通常會(huì)持續(xù)不短的時(shí)間,。但真到了燎原之時(shí)，變革已經(jīng)為時(shí)太晚,。所以,，正確的變革應(yīng)當(dāng)是組織內(nèi)悄無聲息冒煙之時(shí)，也許就是企業(yè)快速成長,、產(chǎn)品大賣之際,。可以想象,，此時(shí)沒有多少人會(huì)察覺到變革,、創(chuàng)新的需要，而這就回到了《變革為何這樣難》所探討的主旨,。
（編輯：可瀟[email protected]）

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