天塹變通途——如何打通價(jià)值鏈

2011-12-13 09:54| 查看: 697181| 評論: 0|原作者: 張戟

摘要: 企業(yè)要構(gòu)建商業(yè)模式,，就必須在再造價(jià)值鏈外在環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)之上，疏通價(jià)值鏈的“內(nèi)部經(jīng)絡(luò)”,，從而為構(gòu)建高效的商業(yè)模式和基于價(jià)值鏈的競爭戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ),。

這種合作模式在大宗消費(fèi)品行業(yè)或者耐用消費(fèi)品行業(yè)要常見一些,，這些行業(yè)毛利空間較大、品種繁多,、占用資金多,、耗費(fèi)精力大，采用這種合作模式要容易一些,，像服裝行業(yè)的經(jīng)銷商基本上都是品牌專營商,，多年來都是和一家企業(yè)共同打拼，收獲的回報(bào)往往也很可觀,；而對于像食品這樣的快速消費(fèi)品行業(yè),，采用這種模式需要有一定的條件，比如：產(chǎn)品種類要很豐富,、產(chǎn)品毛利空間相對較高,、產(chǎn)品銷售絕對額較高、廠家對市場的推廣力度較大等,。
盡管對于企業(yè)而言,，與合作伙伴在品牌層面開展合作不太容易，但這種合作關(guān)系一旦建立,，對區(qū)域市場的拓展是具有相當(dāng)?shù)臎_擊力的,。廣東立白在洗衣粉市場之所以大獲成功，除其在產(chǎn)品上“不傷手”的定位訴求,，更重要的在于其采用了專營商的廠商戰(zhàn)略合作模式,，由此保證了立白集團(tuán)的銷售政策能夠得以100%的執(zhí)行，從而避免了大多數(shù)新品在推廣初期難以做到位的弊病,，堪稱中國本土日化行業(yè)的廠商合作經(jīng)典,。

組織層面的合作——部門化模式
在產(chǎn)品層面和品牌層面進(jìn)行合作的基礎(chǔ)上，廠商之間還可以進(jìn)一步在組織層面構(gòu)建戰(zhàn)略性的合作關(guān)系,。我們知道,，中國的不少經(jīng)銷商是從“夫妻店”發(fā)展而來，缺乏對于市場的系統(tǒng)分析和思考,，從而限制了其進(jìn)一步發(fā)展以及與廠家的合作,。
于是,，一些有想法的廠家會(huì)致力于推動(dòng)渠道商自身組織和經(jīng)營水平的提升，一個(gè)較好的做法就是幫助渠道商設(shè)立專業(yè)化的品牌經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理組織體系,，幫助渠道商完善營銷組織的建立和運(yùn)作效率,；同時(shí)，廠家自然也可以在渠道商的組織體系中,，為自己的品牌謀取一個(gè)專門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行管理,，既幫助了渠道商，又充分利用了渠道商的資源,，最大化地推動(dòng)了自己品牌的業(yè)績提升,。
這種合作模式也可以理解為廠家將自己的組織體系嵌入了渠道商的組織體系之中，將經(jīng)銷商的組織變成了廠家的一個(gè)區(qū)域部門,，從而實(shí)現(xiàn)了廠家品牌與經(jīng)銷商運(yùn)營的無縫對接,，并且順理成章地將廠家的經(jīng)營思想滲透到渠道商的組織內(nèi)部，最終影響經(jīng)銷商的整體運(yùn)營,。
有些廠家采用逆向思維,，如果現(xiàn)有的經(jīng)銷商很難接受廠家的部門化改造，他們就在部分區(qū)域?qū)嵤皢T工經(jīng)銷商化”的措施,，將自己的部分銷售人員改造成“經(jīng)銷商”,，利用員工自主創(chuàng)業(yè)的渴望，為員工提供內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的良好平臺(tái),，一方面解決了尋找經(jīng)銷商的問題,，另一方面由于員工對企業(yè)的經(jīng)營模式非常熟悉，又解決了經(jīng)銷商的戰(zhàn)略合作問題,，可謂一舉兩得,。

資本層面的合作——資本化模式
如何在廠商之間打掉“兩張皮”的隔閡而成為一體，更好地形成合力,？部分廠家開始導(dǎo)入資本要素,，對廠商之間的合作關(guān)系進(jìn)行改造，從而形成更為緊密的合作關(guān)系,。
資本層面的廠商合作可以分為以下幾類：1.合資組建銷售公司,。廠家與經(jīng)銷商共同投資組建區(qū)域銷售公司，這在家電行業(yè)較為常用,，格力電器曾在湖北市場率先啟用這一模式,。2.廠家向經(jīng)銷商投資并占有股份，由此獲得對經(jīng)銷商的運(yùn)營更大的主導(dǎo)權(quán),，2005年年底三全食品即收購了17家經(jīng)銷商,，通過資本紐帶實(shí)現(xiàn)了區(qū)域市場的快速發(fā)展。3.廠家將經(jīng)銷商改造成銷售公司,，經(jīng)銷商在其中占有股份,。蒙牛之所以取得世人矚目的“火箭式”增長,，其中一個(gè)極其重要的因素就是其第一批核心經(jīng)銷商都參股了各地的銷售公司，大家都在拼命為蒙牛做市場,。4.廠家讓經(jīng)銷商參股工廠,。蒙牛允許部分核心經(jīng)銷商參股馬鞍山現(xiàn)代牧場的股份，通過股權(quán)紐帶,，蒙牛和經(jīng)銷商形成了協(xié)同作戰(zhàn)的利害共擔(dān)機(jī)制,。5.廠家向經(jīng)銷商贈(zèng)送期權(quán)或出售股份。如此一來,，廠家的命運(yùn)就和經(jīng)銷商的命運(yùn)緊密聯(lián)系在了一起，解決了經(jīng)銷商擔(dān)心被廠家拋棄的擔(dān)憂,。
需要提醒的是,，廠商在采取資本化的合作模式時(shí)，必須遵循資本市場的運(yùn)作規(guī)律,，也就是除了按照資本的意志說話之外,，還要設(shè)立資本的退出機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)對經(jīng)銷商的優(yōu)勝劣汰,。這樣才能對廠商都起到督促和制約作用
當(dāng)然,，在廠商合作的方式可能涉及多個(gè)層面，最好是形成以資本為紐帶,、以產(chǎn)品為載體,、以品牌為資源、以組織為保障的一體化戰(zhàn)略合作模式,，如此,，廠商之間的合作必將堅(jiān)不可摧！

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