成長期企業(yè)的上臺階之痛

2011-12-13 10:36| 查看: 453318| 評論: 0|原作者: 李建華

摘要: 南非前總統(tǒng)曼德拉說：“與改變世界相比,，改變自己最困難,�,！苯∩罟驹庥龅恼瞧髽I(yè)發(fā)展上升過程中，如何改變過去,、改變自己的問題,。

與很多靠銀行貸款維持經(jīng)營的企業(yè)相比，健深科技公司還算是幸運的,，它的幸運之處有三點,。
第一，公司老總抓住了電子類健身設(shè)備高速成長期的機遇,。
第二,，公司初創(chuàng)時期,，研發(fā)工作主要是楊光負責(zé)的，在他領(lǐng)導(dǎo)下成功開發(fā)的幾款產(chǎn)品獲得市場高度認可,，非常受客戶與經(jīng)銷商的歡迎,，使公司挖到了第一桶金。
第三,，公司有比較多的財務(wù)分析數(shù)據(jù)，這為企業(yè)老總及時看到企業(yè)發(fā)展是否健康提供了很重要的信息,。很多企業(yè)家總是感覺企業(yè)有問題,，但又找不到原因。
我看到很多的民營企業(yè),，運營了七八年,，對于企業(yè)如何贏利還沒找到方法，也沒有相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù),。老總70%的時間周旋于各個銀行,、投資公司，去融資,。還沒走出初創(chuàng)期,。相比之下，健深科技公司面對的是企業(yè)上臺階之痛,，是企業(yè)發(fā)展上升過程中的痛苦,。

成長期的考驗

很多企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了幾個階段：初創(chuàng)期、成長期,、成熟期,。對于大多數(shù)剛剛創(chuàng)立的企業(yè)，由于其規(guī)模較小,，管理一般為個人掌控,，做事靈活迅速，處在這一生命進程階段的企業(yè),，各種關(guān)系簡單,，高度集權(quán)、粗放型的管理制度和方法是比較有效的,。楊光總經(jīng)理在企業(yè)發(fā)展的初期找到了機會,，產(chǎn)品滿足了客戶的需求，企業(yè)一下子就發(fā)展起來了,。在公司成立不到兩年的時間里就成為行業(yè)內(nèi)的第一國產(chǎn)品牌,。然而，隨著企業(yè)的進一步發(fā)展壯大,，企業(yè)便開始進入成長期,。對于成長期的企業(yè)而言,，隨著人數(shù)的增加，繼續(xù)按照初創(chuàng)期的方式進行管理,，企業(yè)就會出現(xiàn)問題,，如部門之間互相推諉、責(zé)任不清,、企業(yè)發(fā)展方向不明,、優(yōu)秀人才流失、員工工作效率降低,、客戶滿意度不高等,，嚴重的可能會帶來滅頂之災(zāi)，使企業(yè)提前夭折,。
隨著企業(yè)進入成長期,，對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的要求也進一步提高。需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對規(guī)范企業(yè)運作的方式與方法進一步的學(xué)習(xí)與提高,。南非前總統(tǒng)曼德拉說：“與改變世界相比,，改變自己最困難�,！睏羁傄J識到這個企業(yè)的生死存亡是與自己不斷學(xué)習(xí),、能力提高緊密聯(lián)系在一起的。企業(yè)家的高度,，決定了企業(yè)的長度,。這也是世界上每天誕生很多企業(yè)，同時也消亡很多企業(yè)的原因,。有些創(chuàng)業(yè)初期成功過的企業(yè)家,，因為有了成功的經(jīng)驗，很難接受其他人的意見,，因為他們認為自己是獨一無二的,，別人不可能像自己一樣了解自己。所以更愿意自己摸索,。從這個意義上說,，這類企業(yè)家的最大敵人就是他自己。他是否能戰(zhàn)勝自己,，就要看他的悟性了,。
如果楊總認識到企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要性，把企業(yè)從初創(chuàng)期發(fā)展到成長期,，就需要找到改革之路,，領(lǐng)導(dǎo)公司上臺階。對于任何需要改革的企業(yè)來講，改革本身不會是一帆風(fēng)順的,，因為改革會觸動很多人的利益,，他們會阻止改革，這一點楊總需要有心理準備,。很多企業(yè)家在把控企業(yè)改革力度和進度的過程中,，都遭遇了失敗。例如中國福建很大的一個民營企業(yè)改革失敗,，老總事后總結(jié),，自己對改革的困難估計不足，他自己是“有心無力”,。企業(yè)發(fā)展如逆水行舟,，不進則退，這也是對楊總,、對這個企業(yè)如何定位的一次考驗。是繼續(xù)壯大發(fā)展,，還是慢慢等待,？

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