最近,，全世界的政商要人都在慨嘆一個(gè)企業(yè)家的去世,，他所執(zhí)掌的企業(yè)幾經(jīng)沉浮,，但在最近的5年中卻找到了正確的方向,，從而聲譽(yù)鵲起,，成為富可敵百國的超級企業(yè)航母,，這個(gè)企業(yè)叫做：蘋果,，這個(gè)企業(yè)家叫做：喬布斯。
對于喬布斯的成功,，業(yè)界的評價(jià)很多,，但不容質(zhì)疑的是：喬布斯1997年復(fù)出且?guī)ьI(lǐng)蘋果達(dá)到輝煌的這14年，恰是從IMAC,，IBOOK,，IPOD，ITUNES再到IPHONE,、IPAD的一個(gè)清晰的“產(chǎn)品鏈”,，串起了蘋果的成功之路。而值得我們思考的是，蘋果的產(chǎn)品,，沒有一個(gè)零件是在蘋果公司生產(chǎn)的,；蘋果產(chǎn)品的軟硬件開發(fā)，也是分布在全世界各地的研發(fā)機(jī)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)在做,；而分銷方面,，蘋果更是沒有其他IT或手機(jī)產(chǎn)品的成熟、豐富的分銷網(wǎng)絡(luò),。但這些方面,，并不妨礙蘋果系列產(chǎn)品的成功：蘋果電腦一改傳統(tǒng)臺(tái)式機(jī)的刻板形象，令業(yè)界為之一振,；蘋果手機(jī)徹底改寫了手機(jī)市場的格局,，蘋果IPAD開啟了一個(gè)叫做平板電腦的市場......

當(dāng)然，大家也許會(huì)說,，蘋果的成功是個(gè)案,，喬布斯這樣的“鬼才”不多見。那我們不妨在汽車行業(yè)也找一家企業(yè)說說事兒,。

東風(fēng)日產(chǎn)：產(chǎn)品策略的成功
2005年之前,，合資之初,、初涉中國市場的東風(fēng)日產(chǎn)乘用車曾有過一段低迷的時(shí)期,，兩家跨國企業(yè)巨頭的兒子并沒有交出令兩位家長滿意的答卷。而東風(fēng)日產(chǎn)的破局之道,，一是經(jīng)營管理思想的統(tǒng)一,，二是產(chǎn)品的突破。
經(jīng)營管理思想的討論,，是以《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》的建設(shè)為契機(jī),。而產(chǎn)品的突破，則集中體現(xiàn)在一系列代表日產(chǎn)技術(shù)水平且符合中國國情的產(chǎn)品的導(dǎo)入和推出,，從天籟,，到頤達(dá)、騏達(dá),，再到軒逸,、駿逸，再到驪威,、逍客,、奇駿，以及最近登場的中高端車型——樓蘭,，這些車型,，大家應(yīng)該是耳熟能詳?shù)摹?BR>東風(fēng)日產(chǎn)的推廣策略與其他廠家有所不同：一是強(qiáng)調(diào)每一款產(chǎn)品都能定位準(zhǔn)、打得響,，例如：天籟,、騏達(dá)等多款車型,，都是當(dāng)年的“年度車”，都是所在細(xì)分市場的明星產(chǎn)品,；二是強(qiáng)調(diào)同一平臺(tái)的多樣產(chǎn)品,，比如頤達(dá)、騏達(dá)這對“姊妹花”,，一個(gè)是緊湊型家轎,，另一個(gè)是寬適型兩廂，在各自的細(xì)分市場上,，表現(xiàn)都不錯(cuò),；三是賦予產(chǎn)品較長的生命周期。我們看到,，天籟,、騏達(dá)等產(chǎn)品，今天仍在銷售,，表現(xiàn)也還不錯(cuò),，這就為后續(xù)產(chǎn)品的上市進(jìn)行了有效的鋪墊，使得公司的產(chǎn)品線能夠連貫,，同時(shí),，也最大限度地降低了產(chǎn)品全生命周期的設(shè)計(jì)成本。
隨著產(chǎn)品的漸次推出,，我們依稀可以看到東風(fēng)日產(chǎn)的產(chǎn)品策略：產(chǎn)品線在逐步豐富,，從中高端入手，再覆蓋中端和低端,，把中端市場通用產(chǎn)品市場的基礎(chǔ)打牢固之后,，再回過頭來介入特定的細(xì)分市場（如：跨界車、高端車等）,。
入手準(zhǔn)確,，推進(jìn)穩(wěn)健，策略務(wù)實(shí),，6年間,，東風(fēng)日產(chǎn)的產(chǎn)品布局已經(jīng)非常清晰。這一產(chǎn)品體系的建設(shè),，使得東風(fēng)日產(chǎn)坐上了中國乘用車的第五把交椅,，也是上汽、一汽兩大家族之外的第一個(gè)“外姓人”,。
可見,，對一家車企來說，產(chǎn)品也是其成功之關(guān)鍵。

比亞迪：不是做“產(chǎn)品”而是做“商品”
反觀比亞迪汽車的案例,，我們在扼腕嘆息之際,，不難發(fā)現(xiàn)其中的必然性，那就是,，比亞迪做的不是“產(chǎn)品”,，而是“商品”。換言之,，比亞迪的重點(diǎn)在制造和銷售,，而不是產(chǎn)品本身。
在設(shè)計(jì)方面,，比亞迪主要通過概念模仿的方式,，以最快的速度、最低的成本,，建立一個(gè)細(xì)分市場高度認(rèn)可的“可滿足需要的成本模型”,，在此基礎(chǔ)上，它的考慮是：如何以最低的成本生產(chǎn),，以最大的可能性銷售,。
在生產(chǎn)方面，比亞迪采用了與其他車企截然不同的“垂直一體化”方式,。這種方式,，早在亨利·福特時(shí)代的福特汽車就曾采用過，其核心是減少產(chǎn)品品類,、以大批量,、低價(jià)格、高自制率降低單車制造成本,。應(yīng)該說，這種導(dǎo)向并不符合汽車產(chǎn)品市場日益多樣化,、復(fù)雜化和個(gè)性化的需求,，與汽車制造產(chǎn)業(yè)社會(huì)化分工的主流模式有一定的差異。
在營銷方面,，比亞迪采取的是多網(wǎng)并行模式,，并在2010年年初強(qiáng)力推動(dòng)由“兩網(wǎng)”轉(zhuǎn)為“四網(wǎng)”的渠道轉(zhuǎn)型。這種方式,，更多類似于IT產(chǎn)品的多渠道分銷,，優(yōu)點(diǎn)是產(chǎn)品渠道寬廣，造成經(jīng)銷商的實(shí)質(zhì)性競爭,，有利于廠家壓貨,、推新品等，缺點(diǎn)也是突出的，就是經(jīng)銷商“吃不飽”,，甚至?xí)�“多殺多��,，從長遠(yuǎn)來說，不利于建立企業(yè)與經(jīng)銷商之間的長期信任,。

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