你是否見過如下營銷管理怪圈：

現(xiàn)象一：某中小型農(nóng)資企業(yè)區(qū)域經(jīng)理在匯報(bào)工作時(shí)說：“本月我親自走訪了幾家終端，發(fā)現(xiàn)……”

現(xiàn)象二：某企業(yè)召開月度營銷例會(huì)�,？偨�(jīng)理說：“當(dāng)前我們品牌在終端沒有開展任何促銷，而競爭對手A品牌對終端大量投放廣告,，我們是否也要進(jìn)行一些形式的促銷,，搞一些陳列獎(jiǎng)？”一位區(qū)域經(jīng)理在匯報(bào)時(shí)說：“當(dāng)前我們的品牌力不強(qiáng),，整體廣告投入不足,，企業(yè)在管理上的問題還很多�,！�

現(xiàn)象三：某上市公司召開月度營銷會(huì)議,。總經(jīng)理講：“我們新產(chǎn)品本月能完成2000萬元的銷售額么,？”大區(qū)經(jīng)理甲說：“我們當(dāng)前的電視廣告應(yīng)該快速投放,，廣告再不投，沒有客戶和我們合作,，我們就得喝西北風(fēng)了,。”市場部總監(jiān)乙說：“我們要進(jìn)一步規(guī)范流程,，規(guī)范化管理,，提升管理水平�,！�

在服務(wù)企業(yè)客戶的過程中,，筆者經(jīng)常碰到上述現(xiàn)象。這些現(xiàn)象的共同特征是：基層營銷人員沒有履行自己的職責(zé),，或是給自己找借口,，將崗位職責(zé)推脫給上司；營銷總經(jīng)理為了組織目標(biāo),，迫不得已干起了本該是基層人員做的基礎(chǔ)工作,。于是營銷管理進(jìn)入一個(gè)怪圈,，基層營銷人員“關(guān)心”起了營銷管理工作，營銷總經(jīng)理做起了基層銷售的工作,。

筆者將這種現(xiàn)象歸結(jié)為營銷管理中的“反授權(quán)”現(xiàn)象�,，F(xiàn)象一中的區(qū)域經(jīng)理的匯報(bào)內(nèi)容是正常的，但態(tài)度是不正常的,。一個(gè)小企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理,，只負(fù)責(zé)一個(gè)縣級市場，下屬3個(gè)業(yè)務(wù)代表,，卻把自己放在一個(gè)高級管理者的角色上,，動(dòng)不動(dòng)就說自己親自去拜訪了某經(jīng)銷商，走訪了什么終端,。他們的常態(tài)是什么呢,？基礎(chǔ)營銷工作下屬干，遇著麻煩請示上級——營銷總經(jīng)理,，營銷總經(jīng)理成了“消防隊(duì)長”和問題的實(shí)際解決者�,，F(xiàn)象二中的總經(jīng)理在談具體的銷售細(xì)節(jié)，而區(qū)域經(jīng)理們卻在談企業(yè)的管理問題,。其根源在于區(qū)域經(jīng)理沒有履行自己的職責(zé),，做自己該做的具體銷售工作，而是在越位談公司的管理問題,。其本質(zhì)是區(qū)域經(jīng)理在“忽悠”上司,，上司為了營銷目標(biāo)的達(dá)成而被迫去考慮基層細(xì)節(jié)問題�,？偨�(jīng)理圍著區(qū)域經(jīng)理跑，區(qū)域經(jīng)理對總經(jīng)理“反授權(quán)”�,，F(xiàn)象三中,，總經(jīng)理在考慮當(dāng)月的具體銷售目標(biāo)，而其他下屬關(guān)心著廣告的投放,、規(guī)范管理的問題,。根源在于推托責(zé)任，尋找接口,。其本質(zhì)仍是在對總經(jīng)理進(jìn)行“反授權(quán)”,，管理的程序被顛覆。

營銷管理中“反授權(quán)”現(xiàn)象的普遍存在,，反映了營銷管理中的深刻問題,。只有營銷管理者通過管理思想和方法的調(diào)整，才能從根本上解決營銷管理中“反授權(quán)”問題,，理順組織秩序,，各司其職,，各盡其責(zé)，組織成員共同為組織目標(biāo)而努力,。

管理怪圈剖析

組織中存在的一切問題都可以歸結(jié)為管理者的問題,。“反授權(quán)”同樣也可以通過管理者的工作來解決,�,！胺词跈�(quán)”現(xiàn)象在具體的營銷管理者中有幾種表現(xiàn)：

第一是下級比較狡猾，不想承擔(dān)責(zé)任,。在遇到具體問題時(shí),，下級充當(dāng)傳話筒，簡單地將自己下級的問題向上級進(jìn)行陳述,，然后請示上級裁決,。這時(shí)候如果上級偏又錯(cuò)以為是下級主動(dòng)向自己請示，以為是尊重自己,，便欣然表態(tài),。一旦事情沒有解決好，下級便將責(zé)任推脫給上級,，“這個(gè)事情是按您的意思辦的”,、“您交代這樣辦的”等便會(huì)掛在嘴邊，上級有口難辯,。

替下級決定的結(jié)果是下級不作為,。

第二是上級不向下級明確授權(quán)，或是授權(quán)的同時(shí),，將事情的責(zé)任也同時(shí)傳遞下去,。營銷管理者注定是責(zé)任的最終承擔(dān)者，這是鐵律,，無法改變,。不論是誰做的決定，責(zé)任最終都要由管理者承擔(dān),，至少有一個(gè)管理責(zé)任,。就像一些私營煤礦的安全事故導(dǎo)致主管副市長被免職——主管副市長有管理責(zé)任！但一些管理者為了顯示自己有最終的裁決權(quán),，或是為了玩弄權(quán)術(shù),，很少授權(quán)或是授權(quán)時(shí)含含糊糊，希望下級來揣摩自己,。這種情況下,，下級在不明確情況下，或是為了躲避責(zé)任，便將事情裁決權(quán)的“皮球”踢給上級,。玩火者最終由自己買單,。

上級之所以不向下級授權(quán)有幾種情況，一是對下級沒有信任,，認(rèn)為下級能力不夠,，不敢授權(quán)；二是玩弄權(quán)術(shù),，掌控下級,；三是不知道授權(quán)的重要性，沒有強(qiáng)調(diào)授權(quán)不授（全）責(zé)的原則,。

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