“產(chǎn)品新鮮度調(diào)整”專項費(fèi)用規(guī)劃
保質(zhì)期較短的百利包,、利樂枕產(chǎn)品（分別為30天,、60天），拿出經(jīng)銷商月銷售額的5%做為“產(chǎn)品新鮮度調(diào)整”的專項費(fèi)用；保質(zhì)期較長的利樂磚產(chǎn)品（通常為6個月）,，每3月規(guī)劃一次,，經(jīng)銷商費(fèi)用額度為過去3月銷售額加權(quán)平均數(shù)的5%。以上費(fèi)用由客戶墊付,，公司結(jié)案返還,。

建立終端庫存管理體系
為下屬業(yè)務(wù)人員設(shè)計了零售終端的庫存報表,，從下至上,，每人天天匯總進(jìn)倉數(shù)、出倉數(shù),、庫存數(shù),，作為終端訂單與銷售計劃的參考依據(jù)。
賣場等大型零售終端都有駐店導(dǎo)購,，也就成了最重要的數(shù)據(jù)來源,。

以促銷為杠桿，加快產(chǎn)品流動
L品牌加快產(chǎn)品流轉(zhuǎn)的主要手段是：以“特價”,、“產(chǎn)品買贈”為切入點(diǎn),，力圖快速轟開市場。
為避免沖亂渠道價格體系,，臨期品處理與正常貨齡內(nèi)產(chǎn)品的活動限定在賣場等大中型終端,，對中小型零售終端實行調(diào)換貨。

以上決策,，初期成效明顯：3個月內(nèi),，周銷售額持續(xù)攀升，產(chǎn)品流動加快,，產(chǎn)品新鮮度得到較大提升,。
正當(dāng)前方一片光明的時候，危機(jī)也在悄悄逼近：
1.零售終端被“搞大了肚子”,，庫存居高不下,。
其一是L品牌趁熱打鐵，為鞏固前期戰(zhàn)果,、擴(kuò)大后續(xù)陣地,，號召“擠一擠、騎上馬”,，期望渠道囤貨“再擠擠”,；
其二是只拘泥于日進(jìn)銷存分析，卻沒有考慮促銷增量的因素,，因此分銷預(yù)測偏差很大,；
其三是L品牌執(zhí)行的是D＋3訂單模式，也即當(dāng)日下達(dá)3日后的訂單。如果自下而上的數(shù)據(jù)提報有偏差,，那么訂單預(yù)測的準(zhǔn)確性一定大打折扣,。最關(guān)鍵的是，持續(xù)促銷養(yǎng)成了零售終端的投機(jī)心態(tài),，沒有促銷就要等等看,，哪怕庫存告罄也要等上三、五天,，而一旦得知促銷,，訂單猛然加大，集中囤貨打亂了產(chǎn)品正常流動節(jié)奏,，造成產(chǎn)品新鮮度惡性循環(huán),。
2.促銷正在向全線產(chǎn)品蔓延。
其一是出倉數(shù)把握不準(zhǔn),，造成庫存持續(xù)加大,，產(chǎn)品流動性明顯不足，為確保產(chǎn)品銷售貨齡,，全線產(chǎn)品不得不陷入了往復(fù)促銷的境地,；
其二是業(yè)務(wù)人員為完成公司銷售指標(biāo)，既然零售終端肚子已經(jīng)不能再大了,，那么經(jīng)銷商的肚子能搞多大就搞多大,，反正經(jīng)銷商不是有新鮮度費(fèi)用調(diào)整專項資金嘛！
3.部分渠道成員怨聲載道,，反水時有發(fā)生,。
大型零售終端的促銷是“洪湖水浪打浪，一浪更比一浪高”,，于是客流水到渠成地隨之逐利而去,。小終端的生意漸趨慘淡，面對消費(fèi)者“L品牌在賣場天天搞特價,，你這兒憑啥這么貴”的質(zhì)問,，面對循環(huán)多次的調(diào)貨、換貨,，它們終于崩潰了——“爺不和你玩了,！”
4.不少經(jīng)銷商開始罵娘。
幾次肚子被搞大也就罷了,，可一而再,、再而三地往大搞，妾再有意,，也架不住這陣仗�,�,！在L品牌全線疲軟的情況下，產(chǎn)品新鮮度專項調(diào)整費(fèi)用只是杯水車薪,，更何況是經(jīng)銷商墊付,，占壓資金在加大！
L品牌陷入了被動,。

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