在民營(yíng)企業(yè)里,，老板的思維方式往往決定了一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn),，這是很多人都沒(méi)有意識(shí)到的,，因?yàn)樵谄胀ㄈ诵哪恐校瑳Q定企業(yè)勝負(fù)的是關(guān)系,、資金,、技術(shù)、人才等問(wèn)題,。其實(shí)不然,，在中國(guó)這樣一個(gè)從小農(nóng)意識(shí)直接過(guò)渡到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境中，人們已經(jīng)習(xí)慣了“摸著石頭過(guò)河”,，喜歡自己?jiǎn)胃�,，能�?jìng)爭(zhēng)就不合作，最好萬(wàn)事不求人,。事實(shí)上,，只要認(rèn)真想一想就能明白：“摸著石頭過(guò)河”意味著什么？有哪個(gè)人曾經(jīng)真正地“摸著石頭過(guò)河”,？真的“摸著石頭過(guò)河”的結(jié)局會(huì)是什么,？大家一定能想象出來(lái)——死路一條。很多老板摸爬滾打很多年,，都認(rèn)為自己是內(nèi)行,，沒(méi)有必要聽(tīng)外行人的意見(jiàn),，因?yàn)橥庑腥思炔涣私庑袠I(yè)，也不了解企業(yè),。
事實(shí)真的如此嗎,？未必！一個(gè)人再聰明也有其局限性,，任何人都不可能成為方方面面的專(zhuān)家和全才,。俗話說(shuō)“一個(gè)好漢三個(gè)幫”。在一個(gè)企業(yè)里,，老板的角色定位應(yīng)該是廣而不深,，而高管團(tuán)隊(duì)成員的定位應(yīng)該是深而不廣，這樣才能將帥配合默契,，縱橫交錯(cuò),，形成矩陣式的知識(shí)架構(gòu)，從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)治久安,，百年基業(yè),。要知道：真正的危險(xiǎn)都在視線之外！過(guò)去十多年,，中國(guó)涌現(xiàn)出一大批成功的民營(yíng)企業(yè),，不管是抓住了市場(chǎng)機(jī)遇，還是設(shè)計(jì)出一個(gè)拳頭產(chǎn)品,，抑或是在某個(gè)地方有關(guān)系,，成功的企業(yè)都有三個(gè)共同特點(diǎn)：一是老板有遠(yuǎn)見(jiàn)和敏銳的嗅覺(jué)；二是老板愛(ài)學(xué)習(xí),，知道學(xué)習(xí)什么,，向誰(shuí)學(xué)習(xí)，懂得借力,；三是重視經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的打造與培養(yǎng),。
我給大家講一個(gè)真實(shí)的“外行指導(dǎo)內(nèi)行”的典型案例：兩年前，我的一個(gè)客戶為了縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期,，調(diào)動(dòng)公司各部門(mén)資源成立了一個(gè)項(xiàng)目組,，希望把公司的新產(chǎn)品研發(fā)周期從116天降到84天，可是每個(gè)部門(mén)盡了最大努力還是很難達(dá)成目標(biāo),。畢竟按照傳統(tǒng)的模式和流程,，各部門(mén)都有相對(duì)固定的工作標(biāo)準(zhǔn)和工作時(shí)間，不管怎么壓縮,，都難以實(shí)現(xiàn)大的突破,。在與幾個(gè)相關(guān)部門(mén)的人員交流之后我發(fā)現(xiàn)，按照傳統(tǒng)的思路肯定不行,，于是綜合大家的反饋意見(jiàn),，我提出了一個(gè)大膽設(shè)想,。我在白板上把產(chǎn)品的示意圖畫(huà)出來(lái)，然后告訴大家什么叫從后往前看,，怎么做可以大大縮短開(kāi)發(fā)周期,。大家看了之后恍然大悟，因?yàn)閺膩?lái)沒(méi)有人這樣思考問(wèn)題,，大家已經(jīng)習(xí)慣了在老方法上改進(jìn),，而不是突破。最后,，按照我的方法,，公司負(fù)責(zé)模具開(kāi)發(fā)的經(jīng)理表示“公司每年可以節(jié)約2000萬(wàn)左右的模具開(kāi)發(fā)費(fèi)用”。
再給大家講一個(gè)我親身參與過(guò)的項(xiàng)目：手機(jī)和BP機(jī)在中國(guó)市場(chǎng)剛剛起步的年代,，我在惠普中國(guó)測(cè)量?jī)x器分部做市場(chǎng)總監(jiān),，為了開(kāi)發(fā)適銷(xiāo)對(duì)路的新產(chǎn)品，我們走訪了在中國(guó)設(shè)廠的所有手機(jī)制造企業(yè),，如摩托羅拉,、諾基亞、愛(ài)立信等,。當(dāng)參觀這些手機(jī)制造企業(yè)的生產(chǎn)線時(shí),，我們的腦子里只有一個(gè)想法——如何幫助客戶解決他們最頭疼的問(wèn)題，這是“利他”的思維模式,，也是產(chǎn)品創(chuàng)新的起始點(diǎn),。當(dāng)時(shí)，我們的客戶最頭疼的問(wèn)題就是產(chǎn)能不足,，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)成長(zhǎng)得太快了，超出了他們的預(yù)計(jì),，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品供不應(yīng)求,，而蓋一個(gè)新工廠需要幾年時(shí)間，上一套大型終端測(cè)試系統(tǒng)則需要幾百萬(wàn)人民幣,。面對(duì)這樣一個(gè)難題,，他們加班加點(diǎn)，每天24小時(shí)三班倒,，還是滿足不了市場(chǎng)需求,。經(jīng)過(guò)多次考察，我們發(fā)現(xiàn)了客戶的瓶頸是在測(cè)試環(huán)節(jié),，即裝配環(huán)節(jié)是8車(chē)道,，速度很快，而到了測(cè)試環(huán)節(jié)就成了單車(chē)道,，速度降下來(lái)了,。于是作為外行的我們提出了一個(gè)大膽設(shè)想——在不增加工廠廠房,、不增加測(cè)試終端系統(tǒng)的前提下提高測(cè)試的效率，把串行測(cè)試改為并行測(cè)試,，不要把電路板放進(jìn)手機(jī)里以后再測(cè)試,，而是把測(cè)試工序提前，在裝配好的大電路板上測(cè)試,，這樣可以一次測(cè)試8塊手機(jī)電路板或者16塊BP機(jī)電路板,，效率提升了8倍和16倍。這個(gè)思路提出來(lái)后馬上引起了客戶的高度興趣,，因?yàn)樗麄儚膩?lái)沒(méi)有想過(guò)可以這樣做,。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和調(diào)試，我們的電子開(kāi)關(guān)產(chǎn)品和軟件用到了他們的生產(chǎn)線上,，大大提高了這些企業(yè)的測(cè)試效率,。不僅中國(guó)的工廠全部配備了這些設(shè)備，分布在全球各地的工廠也紛紛使用我們的產(chǎn)品,。

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