經(jīng)濟(jì)決定意識,，廠家與經(jīng)銷商的利益出發(fā)點(diǎn)不同，注定了二者不是冤家不聚頭——誰離開誰都不好受，在一起時又因?yàn)槔�益不��,、眼界不同,、動機(jī)不同而斗智斗勇，沖突在所難免,。

廠商關(guān)系,，實(shí)際上挺復(fù)雜。

二者不是單純貿(mào)易關(guān)系,，廠家退化為加工車間,，單純依靠經(jīng)銷商做市場大多做不起來；更不是魚水關(guān)系,，那種貌似單純可愛的關(guān)系,，只是逢場作戲。

二者的關(guān)系不是靜態(tài)關(guān)系,，在不同市場、品牌的不同階段,、不同的市場介入階段,，廠商之間存在不同的利益糾結(jié)，廠商關(guān)系也就因此隨之改變,。

對不同層面、不同維度的問題采用不同的原則,，才能找到雙方共同利益的契合點(diǎn),。

一重門：經(jīng)銷商是廠家細(xì)化市場的入場券

1．經(jīng)銷商為什么只能是“入場券”？

“市場競爭要求我們在離消費(fèi)者最近的地方為他們服務(wù)”,，“你離消費(fèi)者越近,，就離競爭越遠(yuǎn)”。不管廠商合作模式如何變化,，未來,，做終端的人一定越來越多，市場維護(hù)一定越來越細(xì),。這就意味著經(jīng)銷商的發(fā)展趨勢一定是小型化和專業(yè)化,。 這種趨勢意味著什么？意味著經(jīng)銷商的區(qū)域還會進(jìn)一步縮小,，甚至縮小到一個縣城乃至一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的一個特定渠道,。

經(jīng)銷商成了廠家不斷做細(xì)市場的一張“入場券”,！

就像一張電影票,，進(jìn)門之前有用,，進(jìn)門之后往往就會被“撕票”——被撕成小塊,，甚至扔掉。廠家必須依靠經(jīng)銷商的力量才能低成本啟動新市場（用電影票進(jìn)場）,，隨著產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌龅某砷L，廠家會逐漸加大在當(dāng)?shù)氐娜肆ν度牒褪袌鲋骺貦?quán),，也可能會密集分銷增設(shè)經(jīng)銷商（把一張大票撕成小塊）,，在部分區(qū)域有可能直營（把電影票扔掉）,。

難怪有經(jīng)銷商抱怨：“品牌是廠家的,，市場是終端的,，我們經(jīng)銷商只是個‘拉皮條’的,。經(jīng)銷商之間的傾軋我們其實(shí)不怕，最怕的是廠家變卦,，說不讓我們賣,，我們就沒有利潤了。采得百花成蜜后,，不知辛苦為誰忙,，朝不保夕。”

2．經(jīng)銷商如何面對“入場券”的命運(yùn),？

選擇一：先知先覺,，順勢而為，打造自己在小區(qū)域和某個專業(yè)渠道精耕細(xì)作的核心競爭力,。無數(shù)事實(shí)案例證明,，經(jīng)銷商在自己的小區(qū)域里精耕細(xì)作獲得的利益，絕對會比跑馬圈地粗放經(jīng)營管理大市場更多,。

選擇二：結(jié)構(gòu)決定功能,，未來經(jīng)銷商能代理更大區(qū)域的唯一原因，不是你的銷量大,，而是你有足夠的團(tuán)隊(duì)和能力，把市場做細(xì)致,。首先,，應(yīng)未雨綢繆做好架構(gòu)保障，加人加車開設(shè)分公司辦事處,，甚至爭取與廠家組建“聯(lián)銷體”,，使自己可以精耕細(xì)作更大的區(qū)域、更多的渠道。其次,，要對內(nèi)管理挖潛,、對外爭取更好的產(chǎn)品組合，以消化費(fèi)用成本,，給自己爭取更大的地盤和生存空間,。

選擇三：開辟新機(jī)會。前向發(fā)展,，自建終端做賣場,；后線發(fā)展，自己OEM甚至成為生產(chǎn)廠家,，或者進(jìn)入新行業(yè),。

3．廠家如何面對經(jīng)銷商這張“入場券”？

廠家的通路布局要有戰(zhàn)略意圖,，要“根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在,，而不是根據(jù)現(xiàn)在規(guī)劃未來”。

比如,，不要盲目簽訂大客戶獨(dú)家總經(jīng)銷協(xié)議,，以免給將來通路細(xì)化設(shè)障礙；在經(jīng)銷商下面開設(shè)分銷商,，并把分銷商納入廠家拜訪管理體系之中,，為將來的分銷變經(jīng)銷做好準(zhǔn)備；拓寬產(chǎn)品線,，通過產(chǎn)品區(qū)隔構(gòu)建新的經(jīng)銷商通路……

總之,，廠家在與經(jīng)銷商合作時，要規(guī)劃好一件事——未來,，我的業(yè)績倍增要如何在通路細(xì)化上得以體現(xiàn)？

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