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CEO與董事長玩起“躲貓貓”

2012-1-11 10:12| 查看: 421909| 評論: 4|原作者: 郭威

摘要: 面對董事長希望推動新產品試生產的要求，CEO選擇了躲避,。他不希望與董事長正面沖突,，但他也不愿意按董事長的意愿來擴大研發(fā)。在銷售拉動還是技術驅動的戰(zhàn)略路徑之爭中,，董事長與CEO誰也沒有說服誰。

是先擴張銷售占據市場,，然后再提高研發(fā)能力,？還是一開始強化研發(fā)，通過產品服務性能的提升來支持銷售,？兩種戰(zhàn)略發(fā)展路徑如何選擇,，面對高層不同的選擇如何協(xié)調，這是多數(shù)公司高層管理人員必須應對的事情,。

華歐董事會

北京華歐公司是一家高科技企業(yè),，70%銷售額來自國內市場，30%依靠出口歐洲,、日本和美國,。該企業(yè)長期注重技術研發(fā)，借助歐洲技術支持,，實現(xiàn)國內生產,，替代進口設備。
公司董事長是公司創(chuàng)立者,，畢業(yè)于美國麻省理工大學,，注重技術和研發(fā)工作。他早期將歐洲的技術引入國內,，進行產品仿制,，并代理銷售一些國外品牌,，后期認識到國外技術的巨大領先優(yōu)勢，以及知識產權問題,，于2005年在歐洲設立研發(fā)中心,。該研發(fā)中心單獨注冊，北京華歐占20%股份,，董事長占70%以上股份,。董事長長期在歐洲領導研發(fā)中心，研發(fā)中心的部分資金由北京公司提供,。歐洲研發(fā)中心與國內公司之間存在業(yè)務關系,，負責所有產品的研發(fā)工作，國內公司的研發(fā)部相當于生產設計部門,，負責局部產品技術問題,，以服務生產為主。該公司CEO在公司已有15年的工作經歷,，由于表現(xiàn)突出,，職務逐漸上升，最終于2007年被提拔為總經理,，并獲得一定股份,，也是董事會的重要成員。

方向之爭

2007年CEO正式上任,，當時歐洲,、日、美市場遭遇困難,，董事長回來主持會議,，決定加大銷售與營銷投入，在國內增設銷售辦事處,，用國內銷售增加和東南亞市場拓展來彌補出口的不足,，為此暫時減少新產品開發(fā)與生產，同時投資擴大幾款暢銷的中檔產品產能,。此次會議董事長做出很大妥協(xié),，之后他更加全身心地投入歐洲研發(fā)中心的運行。而CEO則帶領國內公司拓展市場,，成績顯著,，利用公司的現(xiàn)有產品系列擴大銷售、擴大生產,，除了部分產品改進設計之外,，國內新產品研發(fā)幾乎停止。2008年美國金融危機爆發(fā),，出口市場進一步委縮,，國內銷售收入卻不斷提高,，在新加坡和馬來西亞也取得了不錯的突破。從2008年開始,，國內公司高層以CEO為核心,，包括幾位重要股東，都支持用現(xiàn)有產品擴大國內和亞洲市場,，投資新的生產能力,，擴大銷售區(qū)域和深化銷售能力。與此同時,，董事長依然堅持增加研發(fā)投入,，甚至主動淘汰附加值低的產品，希望把銷售增長控制在合理水平,。
由此,，以董事長帶領的歐洲研發(fā)團隊為一方，堅持走技術路線,，希望依靠研發(fā)能力的提升不斷推出高端產品,，以占領國內高端市場和歐美部分市場；以國內公司CEO和部分董事為一方,，受鼓舞于不斷增長的銷售額和利潤,，希望走中檔產品路線，擴大產能,，銷售放量,，快速把錢掙足，計劃在獲得巨額利潤之后再投入研發(fā),。針對兩種發(fā)展路線，董事長與CEO各執(zhí)己見,，于是,，明爭暗斗開始了。

董事長訴苦衷

實際上,，兩種力量的爭執(zhí)焦點,，變成了是否繼續(xù)向歐洲研發(fā)中心增加投入的問題，是否加大國內公司的技術設計投入問題,，以及是否不斷推出實驗新產品的問題,。在資源約束下，研發(fā)投入與銷售投入成為一對矛盾體,。
董事長一直認為,，持續(xù)的大規(guī)模投入研發(fā)都有可能無法趕上歐美的普通技術，研發(fā)投入需要持續(xù)增長,。董事長在給CEO的一封信件中表明了觀點：“我一直專注于開發(fā)兩種系列的新產品�,，F(xiàn)在的業(yè)務雖然是我們目前的核心,，但項目的收益極限我們都很清楚，要上臺階就必須有高端新產品,。我在巴黎建設團隊,，為的是可以用歐洲專家。只有控制專家和技術內容,，我們才有低成本和差異化優(yōu)勢,，而根據眼前需要請零散技術人員是沒法控制時間和成本的�,！�
從華歐公司的發(fā)展歷史看,，董事長確實很有眼光。早期利用國外技術在國內生產產品,，替代進口產品,，占據了國內的高端市場，之后繼續(xù)投入研發(fā),，把一些產品出口到歐洲的低端市場,，并希望逐漸向國外中檔市場滲透。董事長堅守的理念是依靠技術力量掙外國人的錢,。
但從2007年開始,，在CEO和董事會幾位成員的堅持下，研發(fā)投入,、新產品項目受到大幅縮減,。董事長向董事會、CEO描述了歐洲研發(fā)中心由于公司不支持受到的挫折：
“超星項目由于多種原因失敗,，為此,，我在穩(wěn)定歐洲研發(fā)團隊方面遭遇很大困難。我以前常和David（即CEO）說,，我們的平臺比國外低,，要注意和能人一起成長，有的專家短期沒成果,，要給他機會,，總是直接索取技術成果不行，沒點長遠眼光能做成什么事,？我理解David面對的壓力,，他管營銷，管國內那么多人吃飯,，所以后來我?guī)缀醪煌鶉鴥韧扑]專家了,。國內要求專家必須半年出產品，這不是研究規(guī)律,。超星項目雖然失敗,，但我們至少積累了技術,，至今我仍然認為超星項目在國內外都有市場。
“后來我把新業(yè)務的目光放到了3C,。2008年包括我在內的幾十個人開始研究,，推進順利，特別是結合當前形勢,，我們準備了一條經濟路線,，投入可控，這個在公司會議上我們都有溝通,。我那時沒有和David談太多,，因為David一直拼力維持收入，我要等設計成熟再說,。我明白2009年形勢也不會好,，東歐增長暫緩一年規(guī)避風險，沒什么大不了,，一年之后還可以擴大,，畢竟我們這方面做熟了，關系牢靠了,，有品牌和口碑了,。正好借機傾盡全力研發(fā)3C，以它為突破口,，然后深化幾個技術,，高端市場就可以切入了。這一年銷售不用增長,，積累為主,。要抓大機遇，我們如果一直固守于老業(yè)務,，只能短期掙點錢,，失去了戰(zhàn)略機會未來就不會有大發(fā)展。這個思路我和David溝通多次,，David有些固守老思維,，舍不得放棄眼前利潤,。David始終認為歐洲投入研發(fā)費用太高,。最近關于借新形勢推出3C的想法被David幾乎徹底否定，3C只能小規(guī)模研發(fā),，這是我個人投資,。那次董事會我真想堅持否定掉David的想法，堅持上3C,。
“還有V項目,，我也認為潛力巨大,，當然不可能明擺著賺錢，得先做,，做的過程中創(chuàng)造出新產品,、新項目。眼見著就掙錢的機會,，這個世界沒有,，不創(chuàng)造不投入，就沒機會,。這個項目也許董事會有些人認為我只是腦瓜一熱就提了,，我不是那樣做事的。我希望國內公司調查亞洲市場情況,，公司做得不細致,，剛開始就否定了。別的項目,，我不想多羅列,。
“我們固守老項目，也許還有5年掙錢時間,，但大陸已經有公司到歐洲來了,，看到了這些東西，他們要是上馬,，兩年內我們沒優(yōu)勢了,。他們根本不研發(fā)，而是抄襲,，雖然低價,，質量差，可是量大,，敢做關系,，你們在國內摸爬滾打多少年了，難道會不知道這些,？”
以上這些內部通信和會議發(fā)言,，充分表明了董事長的發(fā)展路線，在三個主要新研發(fā)項目都被國內公司徹底否定之后,，董事長徹底發(fā)現(xiàn)問題的根本和嚴重性,，而此前他一直以為主要是溝通問題，并為此做出了很多妥協(xié),。

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