CEO與董事長(zhǎng)玩起“躲貓貓”

2012-1-11 10:12| 查看: 421963| 評(píng)論: 4|原作者: 郭威

摘要: 面對(duì)董事長(zhǎng)希望推動(dòng)新產(chǎn)品試生產(chǎn)的要求，CEO選擇了躲避,。他不希望與董事長(zhǎng)正面沖突,，但他也不愿意按董事長(zhǎng)的意愿來擴(kuò)大研發(fā)。在銷售拉動(dòng)還是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略路徑之爭(zhēng)中,，董事長(zhǎng)與CEO誰也沒有說服誰,。

CEO“躲貓貓”

國(guó)內(nèi)董事會(huì)看到在CEO領(lǐng)導(dǎo)下公司的銷售大幅增長(zhǎng)，生產(chǎn)規(guī)模也在擴(kuò)大,，現(xiàn)有產(chǎn)品完全可以滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的技術(shù)需求,，于是對(duì)董事長(zhǎng)采取迂回策略，盡量避而不談研發(fā)和新產(chǎn)品問題,。CEO曾經(jīng)在董事長(zhǎng)反復(fù)與他溝通推出新產(chǎn)品時(shí)做出這樣回復(fù)：
“有幾個(gè)事需要您知道,，我拿不定主意，工作進(jìn)展都在系統(tǒng)里,。D公司挖我們的人,，還想嫁接我們的客戶，現(xiàn)在已經(jīng)拿到我們的很多內(nèi)部資料,，只是還沒拿到重要的研發(fā)資料,。還有，營(yíng)銷公司和服務(wù)部發(fā)生沖突,，我和J,、Z分別談話，要求必須以營(yíng)銷工作為重中之重,。我還想想談?wù)刏,，今年我和他多次談話，鼓勵(lì)幫助他,，并指出一些問題,。Z前陣丟了價(jià)值900萬元的OU研發(fā)技術(shù)全套東西，他也不能獨(dú)立完成客戶維護(hù)工作,，其他人員總要抽出時(shí)間和精力去幫助他,。他對(duì)工作總有依賴心理，缺少全局觀念和團(tuán)隊(duì)意識(shí),。他現(xiàn)在的內(nèi)務(wù)工作基本理順了,，但還缺少高效、細(xì)致的工作方法......”
可以看出,，面對(duì)董事長(zhǎng)希望推動(dòng)新產(chǎn)品試生產(chǎn)的要求,，CEO選擇了躲避,。他不希望與董事長(zhǎng)正面沖突,，他提到工作進(jìn)展都在系統(tǒng)里，實(shí)際上是要讓董事長(zhǎng)看到，他也是在執(zhí)行班子的想法,，暫停新產(chǎn)品試制和推廣,，把精力放在銷售工作上。CEO還借助一些小事,，表明國(guó)內(nèi)公司一切工作的重心在于銷售,。

定位之惑

這一案例表明了董事會(huì)高層之間在選擇發(fā)展路徑上的巨大差異。
董事長(zhǎng)在20年的創(chuàng)業(yè)歷程中,，依靠技術(shù)研發(fā)投入,，依靠拓展國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，把企業(yè)做大,，為進(jìn)一步強(qiáng)化核心技術(shù)能力,，一直在歐洲組建擴(kuò)大技術(shù)團(tuán)隊(duì)，想走高端路線,，成為全球業(yè)務(wù)領(lǐng)域的控制者,。他一直努力在歐洲聚集一個(gè)技術(shù)精英團(tuán)隊(duì)，開發(fā)幾個(gè)核心技術(shù)和產(chǎn)品,，未來占領(lǐng)歐美日市場(chǎng),，而在中國(guó)市場(chǎng)只開發(fā)高端領(lǐng)域。這與國(guó)內(nèi)公司的實(shí)際管理者的理念發(fā)生了沖突,。國(guó)內(nèi)CEO和一些重要董事會(huì)成員在應(yīng)對(duì)出口困難成功之后,，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大有潛力，想依靠現(xiàn)有技術(shù)優(yōu)勢(shì),，擴(kuò)大銷售額,，占領(lǐng)整個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，擴(kuò)展東南亞,，而認(rèn)為歐洲,、美、日市場(chǎng)處在低端即可,。
這是一個(gè)公司發(fā)展過程中遇到的決策分歧,。關(guān)于這種可能的分歧，董事長(zhǎng)全心投入研發(fā),，沒有想太多,，一直認(rèn)為路線沒錯(cuò)，自己又是創(chuàng)始人,，有能力,，也沒人挑戰(zhàn)他。但2007年市場(chǎng)困難之后,，歐洲的研發(fā)資金投入多少成為問題,，矛盾開始顯現(xiàn),。2008年公司克服經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的影響后，國(guó)內(nèi)團(tuán)隊(duì)CEO感覺自己做的貢獻(xiàn)最大,，獲得大量收入,，公司攤子都是他撐著，而且歐洲研發(fā)團(tuán)隊(duì)有過幾次研發(fā)失敗,，損失不小,。之后，CEO完全從中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的角度考慮,，把精力專注于擴(kuò)張銷售區(qū)域,，覺得技術(shù)沒必要領(lǐng)先太多。董事長(zhǎng)做出了一些妥協(xié),，可他從創(chuàng)業(yè)初期就希望賺歐美日人的錢,，對(duì)技術(shù)情有獨(dú)鐘，妥協(xié)有個(gè)限度,。雙方各有道理,，表面沒矛盾，實(shí)際上對(duì)發(fā)展方向,、對(duì)董事會(huì)成員的控制力都有了變化,。
案例中的問題值得進(jìn)一步思考：
1.該公司表面上看是路徑選擇問題，類似于聯(lián)想公司在發(fā)展初期的路徑之爭(zhēng),，是走“貿(mào)工技”道路,，還是走“技工貿(mào)”道路，本質(zhì)的問題卻是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的定位問題,，即做一個(gè)高端品牌還是中低端品牌的問題,。以CEO為首的國(guó)內(nèi)團(tuán)隊(duì)，在國(guó)內(nèi)銷售力提升之后,，全力集中于擴(kuò)大公司銷售和利潤(rùn),，在公司生存問題解決時(shí)仍然削弱研發(fā)投入，這一做法是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)的選擇,。然而,，這種做法，失去了核心技術(shù)能力,，就失去了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根基,。當(dāng)然，董事長(zhǎng)堅(jiān)持的高端技術(shù)路線也存在很大風(fēng)險(xiǎn),，持續(xù)的研發(fā)投入如果屢遭失敗,，也會(huì)影響公司發(fā)展。國(guó)內(nèi)企業(yè)只有華為這樣的公司敢于持續(xù)投入研發(fā),。兩種路徑都有支持的理由,，各有利弊,，這表明公司的定位在初期也許是根據(jù)環(huán)境的妥協(xié)選擇，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看這是一個(gè)價(jià)值選擇問題,。
2.公司的發(fā)展路徑之爭(zhēng)，乃至公司的定位,，是任何一個(gè)企業(yè)需要做出選擇的大事,，尤其是董事會(huì)高層的重大決策內(nèi)容。發(fā)展方向和路徑存在分歧,，可能引發(fā)董事會(huì)內(nèi)部的行為關(guān)系變化,，也可能造成董事會(huì)內(nèi)部矛盾。這種產(chǎn)生于高層的矛盾會(huì)向下傳遞,，進(jìn)而影響到整個(gè)組織的運(yùn)行,。作為公司的創(chuàng)業(yè)者和最高領(lǐng)導(dǎo)人，董事長(zhǎng)早期沒有認(rèn)清這一問題,，他過于專注在歐洲建立研發(fā)隊(duì)伍,、吸收先進(jìn)技術(shù)，相對(duì)忽視了與董事會(huì)成員的溝通,，特別是與CEO的溝通,。他對(duì)于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的情況也缺乏把握，這種明顯的技術(shù)思維也許不是造成分歧的根源,，但起碼沒能緩解這一分歧,。CEO也過于從自己的角度看問題。董事會(huì)的適度分歧并不可怕,，但在根本問題上的持續(xù)分歧,，如果不進(jìn)行有效的溝通，不能做出策略性的安排,，則會(huì)激化矛盾,，甚至造成高層隊(duì)伍的分裂。（本文企業(yè)及人物均為化名）(作者來自中國(guó)石油大學(xué)工商管理學(xué)院）

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