CEO與董事長玩起“躲貓貓”

2012-1-11 10:12| 查看: 411015| 評論: 4|原作者: 郭威

摘要: 面對董事長希望推動(dòng)新產(chǎn)品試生產(chǎn)的要求,，CEO選擇了躲避,。他不希望與董事長正面沖突,，但他也不愿意按董事長的意愿來擴(kuò)大研發(fā),。在銷售拉動(dòng)還是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略路徑之爭中,，董事長與CEO誰也沒有說服誰,。

CEO“躲貓貓”

國內(nèi)董事會(huì)看到在CEO領(lǐng)導(dǎo)下公司的銷售大幅增長,，生產(chǎn)規(guī)模也在擴(kuò)大,，現(xiàn)有產(chǎn)品完全可以滿足國內(nèi)市場的技術(shù)需求,，于是對董事長采取迂回策略，盡量避而不談研發(fā)和新產(chǎn)品問題。CEO曾經(jīng)在董事長反復(fù)與他溝通推出新產(chǎn)品時(shí)做出這樣回復(fù)：
“有幾個(gè)事需要您知道,，我拿不定主意,，工作進(jìn)展都在系統(tǒng)里。D公司挖我們的人,，還想嫁接我們的客戶,，現(xiàn)在已經(jīng)拿到我們的很多內(nèi)部資料，只是還沒拿到重要的研發(fā)資料,。還有,，營銷公司和服務(wù)部發(fā)生沖突，我和J,、Z分別談話,，要求必須以營銷工作為重中之重。我還想想談?wù)刏,，今年我和他多次談話,，鼓勵(lì)幫助他，并指出一些問題,。Z前陣丟了價(jià)值900萬元的OU研發(fā)技術(shù)全套東西,，他也不能獨(dú)立完成客戶維護(hù)工作，其他人員總要抽出時(shí)間和精力去幫助他,。他對工作總有依賴心理,，缺少全局觀念和團(tuán)隊(duì)意識。他現(xiàn)在的內(nèi)務(wù)工作基本理順了,，但還缺少高效,、細(xì)致的工作方法......”
可以看出，面對董事長希望推動(dòng)新產(chǎn)品試生產(chǎn)的要求,，CEO選擇了躲避,。他不希望與董事長正面沖突，他提到工作進(jìn)展都在系統(tǒng)里,，實(shí)際上是要讓董事長看到,，他也是在執(zhí)行班子的想法，暫停新產(chǎn)品試制和推廣,，把精力放在銷售工作上,。CEO還借助一些小事，表明國內(nèi)公司一切工作的重心在于銷售,。

定位之惑

這一案例表明了董事會(huì)高層之間在選擇發(fā)展路徑上的巨大差異,。
董事長在20年的創(chuàng)業(yè)歷程中，依靠技術(shù)研發(fā)投入,，依靠拓展國內(nèi)外市場,，把企業(yè)做大,，為進(jìn)一步強(qiáng)化核心技術(shù)能力，一直在歐洲組建擴(kuò)大技術(shù)團(tuán)隊(duì),，想走高端路線,，成為全球業(yè)務(wù)領(lǐng)域的控制者。他一直努力在歐洲聚集一個(gè)技術(shù)精英團(tuán)隊(duì),，開發(fā)幾個(gè)核心技術(shù)和產(chǎn)品,，未來占領(lǐng)歐美日市場，而在中國市場只開發(fā)高端領(lǐng)域,。這與國內(nèi)公司的實(shí)際管理者的理念發(fā)生了沖突,。國內(nèi)CEO和一些重要董事會(huì)成員在應(yīng)對出口困難成功之后，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場大有潛力,，想依靠現(xiàn)有技術(shù)優(yōu)勢,，擴(kuò)大銷售額，占領(lǐng)整個(gè)國內(nèi)市場,，擴(kuò)展東南亞，而認(rèn)為歐洲,、美,、日市場處在低端即可。
這是一個(gè)公司發(fā)展過程中遇到的決策分歧,。關(guān)于這種可能的分歧,，董事長全心投入研發(fā)，沒有想太多,，一直認(rèn)為路線沒錯(cuò),，自己又是創(chuàng)始人，有能力,，也沒人挑戰(zhàn)他,。但2007年市場困難之后，歐洲的研發(fā)資金投入多少成為問題,，矛盾開始顯現(xiàn),。2008年公司克服經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的影響后，國內(nèi)團(tuán)隊(duì)CEO感覺自己做的貢獻(xiàn)最大,，獲得大量收入,，公司攤子都是他撐著，而且歐洲研發(fā)團(tuán)隊(duì)有過幾次研發(fā)失敗,，損失不小,。之后，CEO完全從中國市場發(fā)展的角度考慮,，把精力專注于擴(kuò)張銷售區(qū)域,，覺得技術(shù)沒必要領(lǐng)先太多。董事長做出了一些妥協(xié)，可他從創(chuàng)業(yè)初期就希望賺歐美日人的錢,，對技術(shù)情有獨(dú)鐘,，妥協(xié)有個(gè)限度。雙方各有道理,，表面沒矛盾,，實(shí)際上對發(fā)展方向、對董事會(huì)成員的控制力都有了變化,。
案例中的問題值得進(jìn)一步思考：
1.該公司表面上看是路徑選擇問題,，類似于聯(lián)想公司在發(fā)展初期的路徑之爭，是走“貿(mào)工技”道路,，還是走“技工貿(mào)”道路,，本質(zhì)的問題卻是公司長遠(yuǎn)發(fā)展的定位問題，即做一個(gè)高端品牌還是中低端品牌的問題,。以CEO為首的國內(nèi)團(tuán)隊(duì),，在國內(nèi)銷售力提升之后，全力集中于擴(kuò)大公司銷售和利潤,，在公司生存問題解決時(shí)仍然削弱研發(fā)投入,，這一做法是很多國內(nèi)企業(yè)的選擇。然而,，這種做法,，失去了核心技術(shù)能力，就失去了長遠(yuǎn)發(fā)展的根基,。當(dāng)然,，董事長堅(jiān)持的高端技術(shù)路線也存在很大風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)的研發(fā)投入如果屢遭失敗,，也會(huì)影響公司發(fā)展,。國內(nèi)企業(yè)只有華為這樣的公司敢于持續(xù)投入研發(fā)。兩種路徑都有支持的理由,，各有利弊,，這表明公司的定位在初期也許是根據(jù)環(huán)境的妥協(xié)選擇，但從長遠(yuǎn)看這是一個(gè)價(jià)值選擇問題,。
2.公司的發(fā)展路徑之爭,，乃至公司的定位，是任何一個(gè)企業(yè)需要做出選擇的大事,，尤其是董事會(huì)高層的重大決策內(nèi)容,。發(fā)展方向和路徑存在分歧，可能引發(fā)董事會(huì)內(nèi)部的行為關(guān)系變化,，也可能造成董事會(huì)內(nèi)部矛盾,。這種產(chǎn)生于高層的矛盾會(huì)向下傳遞,，進(jìn)而影響到整個(gè)組織的運(yùn)行。作為公司的創(chuàng)業(yè)者和最高領(lǐng)導(dǎo)人,，董事長早期沒有認(rèn)清這一問題,，他過于專注在歐洲建立研發(fā)隊(duì)伍、吸收先進(jìn)技術(shù),，相對忽視了與董事會(huì)成員的溝通,，特別是與CEO的溝通。他對于國內(nèi)市場的情況也缺乏把握,，這種明顯的技術(shù)思維也許不是造成分歧的根源,，但起碼沒能緩解這一分歧。CEO也過于從自己的角度看問題,。董事會(huì)的適度分歧并不可怕,，但在根本問題上的持續(xù)分歧，如果不進(jìn)行有效的溝通,，不能做出策略性的安排,，則會(huì)激化矛盾，甚至造成高層隊(duì)伍的分裂,。（本文企業(yè)及人物均為化名）(作者來自中國石油大學(xué)工商管理學(xué)院）

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