產(chǎn)品制勝：功夫在詩外

2012-1-11 10:30| 查看: 338258| 評論: 0|原作者: 張戟

摘要: 許多崇尚機會主義的國內(nèi)企業(yè)對“單品神話”頂禮膜拜,，渴望有朝一日通過一款產(chǎn)品迅速躥紅,。殊不知,，更多的時候,，卻是產(chǎn)品以外的因素決定了產(chǎn)品的成敗。

通常,，國內(nèi)企業(yè)推出產(chǎn)品的初衷通常有3個,。
其一,，源于老板的某個想法。其二,，企業(yè)根據(jù)所擁有的資源狀況（渠道資源或客戶資源）推出新品,。其三，當(dāng)競品推出一款產(chǎn)品,，競爭對手也針鋒相對推出相應(yīng)的產(chǎn)品。這三大途徑代表了目前中國企業(yè)推出產(chǎn)品的主要動機,。
【案例1】：浙江有家名為“快活林”的飲料企業(yè)推出了一款姜茶產(chǎn)品。為何推出姜茶產(chǎn)品呢,？理由十分簡單,，在該公司老板的家鄉(xiāng)，人們有喝姜湯的習(xí)慣,，于是他自然地想到推出這樣一種產(chǎn)品（并未通過縝密的市場調(diào)研）,。
該企業(yè)很快為“拍腦袋”式的決策方式付出了代價：該企業(yè)操之過急，投入大量資源狂轟濫炸卻未能撬開市場,。原因在于：姜茶的消費面十分狹窄,，屬于一種地域性的小品類，市場有待培育,。無奈之下，企業(yè)只能縮短戰(zhàn)線,，這導(dǎo)致銷售政策變動過大、服務(wù)脫節(jié)、產(chǎn)品積壓嚴重,、客戶紛紛抱怨，產(chǎn)品最終只得退出市場,。
【案例2】B企業(yè)曾是國外某品牌日用品的代理商。盡管銷售情況不錯,，但畢竟受制于廠家。于是,，該企業(yè)一直想推出一款自主品牌：一個偶然的機緣，該企業(yè)推出了一款減肥茶，打算借助其現(xiàn)有渠道進行銷售,。該企業(yè)在圍繞該新品制定戰(zhàn)略（比如產(chǎn)品角色、產(chǎn)品定位,、產(chǎn)品渠道、市場范圍等）之時顯得模棱兩可,，極大地限制了該品牌的未來發(fā)展。
【案例3】鑒于雙匯在高溫腸類制品市場表現(xiàn)優(yōu)異,，其競爭對手——雨潤也想借此挺進休閑灌腸制品市場,，以求與雙匯共分一杯羹。事實上,，雖然雨潤曾經(jīng)推出過一款休閑產(chǎn)品“活力棒”,，但該產(chǎn)品的市場表現(xiàn)遠不及雙匯的“玉米熱狗腸”。
眼看雙匯賺了個盆滿缽滿,，雨潤也想推出一款新品來分割雙匯的市場,，但雨潤對新品定位卻相當(dāng)模糊。事實上,，雨潤必須考慮清楚推出這個產(chǎn)品的目的：雨潤的方向主要有兩個，一是在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上增加一個新的品種,，二是站在整個“休閑灌腸”品類的高度來進行占位。如果雨潤選擇的是前者,，那么我們可以肯定地說，這款產(chǎn)品定然競爭不過雙匯,，假如選擇后者，則能夠?qū)崿F(xiàn)對休閑灌腸市場的切割。
通過以上3個案例,，我們發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品成功率之所以很低，根源在于缺乏整體的戰(zhàn)略思考,，只把產(chǎn)品當(dāng)做“產(chǎn)品”。而產(chǎn)品要成功,，企業(yè)必須從全局出發(fā),，對業(yè)務(wù)單元進行全面經(jīng)營——包括研發(fā),、采購,、生產(chǎn)、市場,、銷售,、物流等環(huán)節(jié),，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,。
恰恰是因為產(chǎn)品的復(fù)雜性，成功的產(chǎn)品是無法復(fù)制的,。
即使是那些曾經(jīng)借助一款產(chǎn)品風(fēng)光一時的企業(yè)，也很難不斷續(xù)寫輝煌,。雅客在2003年推出V9大獲成功，但此后推出的幾款產(chǎn)品都不盡理想,；王老吉抒寫了一段涼茶之王的傳奇,，但是之后推出的昆侖山能否續(xù)寫輝煌尚待觀察。香飄飄開創(chuàng)了杯裝奶茶的時代,，但是否還能在此基礎(chǔ)上有所突破還很難說。一款產(chǎn)品取得了成功,，并不意味著其后續(xù)產(chǎn)品也能夠取得成功,。道理很簡單，因為成功都帶有特定時期的烙印,，世易時移，時代背景都不同了,，結(jié)果也會有很大的不同。
一個產(chǎn)品要想獲得成功,，必須提煉出產(chǎn)品運營的模式,，不同時期所推出的產(chǎn)品，其運營模式都是不同的,，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)每個時期的市場特性和發(fā)展階段,，從企業(yè)整體戰(zhàn)略出發(fā)，為產(chǎn)品設(shè)計一套恰當(dāng)?shù)臓I銷模式,，這才是成功的關(guān)鍵。
蒙牛酸酸乳的成功,，除了產(chǎn)品本身優(yōu)秀外，還應(yīng)要歸因于其娛樂營銷模式和圍繞著湖南衛(wèi)視“超級女聲”的整合營銷傳播,。王老吉提煉出“不上火”的定位后,，采用立體營銷模式——在“空中”實施廣告大規(guī)模廣告?zhèn)鞑�,，在“地面”則重點針對餐飲渠道實施深度營銷，由此推動了產(chǎn)品的成功,；香飄飄依靠校園營銷啟動市場,，同時在傳播上運用音樂營銷策略，于無形中占據(jù)消費者心智，將品牌滲透進消費者的心智,；綠盛牛肉干采用線上與線下相結(jié)合和植入營銷模式獲得成功......

這些成功企業(yè)印證了：產(chǎn)品成功之道非產(chǎn)品。每年市場上涌現(xiàn)的新產(chǎn)品成千上萬,，但真正化蛹為蝶者卻寥寥無幾,。盡管產(chǎn)品失敗的原因很多,，但其中很重要的一個原因是：企業(yè)孤立看待產(chǎn)品，在推出產(chǎn)品后,，并沒有對渠道、客戶,、營銷團隊做出相應(yīng)的調(diào)整,。這種“思維定勢”大大增加了產(chǎn)品失敗的概率,。

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