請登錄后使用快捷導航
沒有帳號,？注冊

組合之道：從“單艦”到“航母編隊”

2012-1-11 10:47| 查看: 379395| 評論: 0|原作者: 張戟

摘要: 單一的產品品類和產品品相如同“單艦”,，威力有限且功能單一,，但如果將眾多的“單艦”，組合成“航母編隊”,，其威力將會極大地增強。

零散的產品結構不僅沒有使產品形成合力，產品反而因角色相互削弱競爭力,。阿明目前在區(qū)域市場中并沒有形成統(tǒng)一的主推產品體系,，而只是依靠區(qū)域自身（經銷商）零散地操作。經銷商出于自身的利益,，往往不只經營阿明一家的產品,，于是，當遇到多個廠家有相同或相似款式產品的時候,，經銷商往往選擇那些利潤空間較大的品牌,，例如，一家臺州經銷商經銷阿明的瓜子類和堅果類產品,，同時也經銷另一家企業(yè)棗花香的桃仁,，阿明旗下的桃仁單品自然就被拒之門外。實際上,，這種現(xiàn)象在市場上是普遍存在的,。這導致廠家失去了對區(qū)域市場的把控力，難以發(fā)揮出品牌的整合效應,。
不僅如此,，阿明系列產品的價格設計也較為混亂，利潤空間和價格缺乏一個統(tǒng)一的體系,，這就給經銷商造成了極大的困擾,，這些因素均會對產品的銷售產生極為不利影響。
造上上述問題的根源在于,，總部沒有考慮到不同區(qū)域市場的不同情況,，而總是站在上海市場的角度和特點來思考全國市場的問題，而非根據(jù)整體區(qū)域市場的運作特性來考慮,，從而使得產品結構及其運營只適合上海而不適應外埠市場,。要想改變這一局面，阿明應當因地制宜地制定營銷策略和價值體系,，具體而言要做到以下六點：
第一,，優(yōu)化產品結構：阿明食品應對現(xiàn)有產品體系進行系統(tǒng)梳理，構建具有清晰定位及角色分工的品類結構,，形成系列化的產品體系,。在我們的指導下，阿明食品從市場容量和市場份額這兩個維度,，將整體品類結構劃分為戰(zhàn)略,、潛力、機會和補充這四大品類,，其中葵花瓜子和桃仁屬于戰(zhàn)略品類,，西瓜子,、開心果、花生和肉制品屬于潛力品類,，小核桃和年節(jié)產品則屬于機會品類,，其他的則為補充品類。通過這樣的品類劃分,，阿明進一步明確了資源的投入傾向以及對品類的調整思路,，比如其資源重心應向市場容量大的戰(zhàn)略品類和潛力品類傾斜，并將其作為主推品類進行推廣,，而適度培育機會品類,，精簡補充品類的產品。
第二,，產品渠道復合化：阿明基于不同的渠道結構,，構建不同品類下的品項組合，同時再結合不同產品及渠道的特性,，明確各品類下各品項應該采取的渠道策略思路,，使各品項都能與不同類型的渠道形式形成對應關系，從而實現(xiàn)產品與渠道的無縫對接,。
比如可以將品類歸類為：1.戰(zhàn)略品類：確保利潤品項實現(xiàn)全渠道覆蓋,，對于形象品項、跑量品項,，則根據(jù)終端特點選擇進入,；2.潛力品類：實現(xiàn)全渠道覆蓋，確保跑量品項在渠道內全部覆蓋,，對形象品項,、利潤品項根據(jù)終端特點有選擇性地進入；3.機會品類：KA渠道全部覆蓋,，確保跑量品項全部覆蓋,，利潤品項、形象品項根據(jù)終端特點有選擇地進入,；4.補充品類：根據(jù)KA渠道特點有選性擇進入,，品項則根據(jù)終端特點有選擇性的進入。
另一方面,，從渠道的角度考慮與品類復合,，則可以確定：1.賣場產品全面化。即針對賣場系統(tǒng)構建全面化（瓜子類,、桃仁、堅果,、肉干,、花生）的產品體系,；2.超市產品主流化，針對連鎖超市構建主流化（瓜子,、桃仁）的產品體系,；3。小店產品區(qū)隔化,，針對便利店及雜貨店構建區(qū)隔化的中小終端產品體系,。
第三，品類貨架組合化,。在不少終端門店,，產品陳列呈現(xiàn)碎片化特點。廠家的產品組合在終端被分割,，散落在各個品項區(qū)域,，無法形成品牌影響力。要改變這種狀況,，阿明食品就必須針對KA渠道形成能夠占據(jù)足夠貨架空間的品類組合,，也就是根據(jù)賣場終端的特點規(guī)劃好產品在終端不同貨架之間的組合，從而最大化地爭取產品在終端門店的可見度,。比如：大賣場的貨架組合趨勢是按品類集中陳列,、按品項擺放。因此對于重點門店,，阿明要進行全品項陳列,；對于超市的貨架，也要做到全品項陳列,，并針對有條件情況下買斷部分貨架,；而便利店的貨架組合是按品類集中陳列，在這里應當做到戰(zhàn)略品類的集中陳列,。
第四,，品項結構組合化：阿明食品應在每個品類下形成策略性的品項組合，通過品項梳理及分析,，對各個品類中的品項組合進行合理調配,，確保資源重點投入主推品類（戰(zhàn)略品類和潛力品類）的跑量品項與利潤品項中，這樣才能推動提升產品的最大成效,。
第五,，利潤品項明星化：阿明食品必須在戰(zhàn)略品類的利潤品項中打造出自己的“明星產品”，形成市場亮點,，形成品牌效應,，并進而帶動整個產品群的銷售提升。
第六,，價格區(qū)間梯次化：首先,，阿明食品應針對渠道結構系統(tǒng)規(guī)劃不同類型品類的價格策略,，然后再根據(jù)價格策略確定各品類中的零售價格區(qū)間帶及品項組合；其次,，阿明應當根據(jù)不同品類的策略角色確定各個品類的渠道價差空間,；再次，阿明還需要根據(jù)各品類的策略角色確定不同品項的毛利空間,，從而制定出最有利于業(yè)績提升的價格體系,。
通過以上產品策略的調整，阿明食品在沒有增加額外投資的情況下,，僅通過對現(xiàn)有產品體系的重新梳理,，就使其江浙市場的年銷售額從6000萬元增長至1億多元，這就是產品組合的力量所在,。
綜上所述,，我們希望企業(yè)能夠用一種全新的思維來看待產品的運作。如果企業(yè)能從戰(zhàn)略,、模式和體系上構建一套完善的產品運營系統(tǒng),，做到“三位一體”，從經營而非炒作的角度來看待產品,，我相信,，必將有更多的企業(yè)步入成功之路。
(編輯:趙曉萌[email protected])

更多資訊請關注銷售與市場微信公眾號,。