困惑不期而至,，未來路在何方,？

2012-1-11 11:22| 查看: 264227| 評論: 0|原作者: 楊東文

摘要: 從九陽與美的身上,，我們可以看到中國許多行業(yè)品類老大與航母集團(tuán)對抗的影子。面對航母集團(tuán)的侵犯,，品類老大們也開始了反思,，開始重新思考他們未來的戰(zhàn)略方向和發(fā)展策略,。

1．繼續(xù)走專業(yè)化道路,，做真正的品類老大
按照定位理論的說法,，品類老大的品牌在消費(fèi)者的心智中已經(jīng)成為某個(gè)類別或某種特性的代表品牌，這樣當(dāng)消費(fèi)者產(chǎn)生相關(guān)需求時(shí),，便會(huì)將品類老大的定位品牌作為首選,，也就是說這個(gè)品牌占據(jù)了這個(gè)定位�,？梢娖奉惱洗笠呀�(jīng)占據(jù)最有利的位置,，例如：可口可樂由于專注成就為世界上最大的飲料生產(chǎn)商，格力由于專注成為中國的空調(diào)老大,，萬科也因?yàn)閷Ｗ⒊蔀橹袊康禺a(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖,。這些產(chǎn)品和服務(wù)的提供者由于定位準(zhǔn)確，并長期堅(jiān)持,，在消費(fèi)者心目中所擁有的地位,，是其他競爭者無法替代的，所以定位告訴我們,，品牌不能過分延伸,，產(chǎn)品最好是專攻，專業(yè)化才能制勝,�,？梢姡鳛槠奉惱洗笫紫纫龅氖菆�(jiān)持,，即堅(jiān)持專業(yè)化道路,，成為產(chǎn)業(yè)的真正領(lǐng)袖。
其次要說的是要做真正的品類老大,。不要以為自己是行業(yè)的老大,，而實(shí)際卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是，放棄進(jìn)一步增長的空間,，輕易丟掉定位的有利地位,。那么怎樣才算真正的老大，我認(rèn)為有幾個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)供參考,，一是市場占有率有沒有達(dá)到行業(yè)市場規(guī)模的30%,，或者超越第二名30%；二是你在行業(yè)的市場競爭中能否有產(chǎn)品的定價(jià)權(quán),；三是行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是否由你來牽頭制定,，或者你的標(biāo)準(zhǔn)就是行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。按此標(biāo)準(zhǔn)來評判,，現(xiàn)實(shí)中不少自以為是品類老大的品牌其實(shí)還不是真正的品類老大,，還有很大的增長空間。
再次還要強(qiáng)調(diào)是品類老大還必須是全球市場的品類老大才是真正的老大,。因?yàn)楝F(xiàn)在是全球一體化時(shí)代,，只有在全球市場取勝了,，才是真正的取勝，也只有這樣才會(huì)發(fā)現(xiàn)看似沒有增長空間的品類,，其實(shí)還有國外這一塊廣闊天地,。正因?yàn)槿绱宋也耪嬲宸嬃辖绲目煽诳蓸贰偈驴蓸�,，快餐界的麥�?dāng)勞,、肯德基，智能手機(jī)的蘋果,、HTC,，以及汽車界的豐田、寶馬等世界級的品類老大,。
如此看來中國企業(yè)的品類老大還大有可為,。當(dāng)然在不同的市場環(huán)境、不同的企業(yè)發(fā)展階段必須進(jìn)行相應(yīng)的變革,，包括戰(zhàn)略,、組織、機(jī)制,、流程,、文化等，才能不斷地突破增長的極限,，成為真正的品類老大,。
2．實(shí)施產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營，擴(kuò)大發(fā)展空間
品類老大碰到增長空間問題時(shí),，采取產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營是一個(gè)方法,，即實(shí)行垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合，向產(chǎn)業(yè)鏈的上游或下游要空間,、要增長,。以冰箱為例，整機(jī)廠可以考慮投資上游的關(guān)鍵部件——壓縮機(jī),，也可以考慮投資下游的市場關(guān)鍵環(huán)節(jié)——零售終端（專賣店）,，以增加發(fā)展空間，并同時(shí)提升整機(jī)的競爭力,。美的就是這樣做的,，這幾年美的的高速發(fā)展與它的產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營策略有相當(dāng)大的關(guān)系。三星彩電就是依靠產(chǎn)業(yè)鏈整體運(yùn)營成功的典型,，相比較而言另一強(qiáng)大的彩電品牌索尼沒這樣做就吃虧不小,，與三星彩電的距離越來越大。
要強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營由于涉及的投資更大，需要的資源更多,，所以企業(yè)在運(yùn)用時(shí)一定要依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,，充分考慮企業(yè)的資源配置能力，畢竟企業(yè)的資源總是有限的,，決不能超越資源的極限和能力而盲目地實(shí)行產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營,，否則不但不能重新獲得增長的空間,，反而會(huì)帶來更大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),。
3．適當(dāng)相關(guān)多元化，爭取更大發(fā)展空間
在真正做到了品類老大,，而品類的產(chǎn)業(yè)規(guī)模確實(shí)有限,，適度進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的多元化營運(yùn)，也是擴(kuò)大企業(yè)發(fā)展空間的策略,。比如美的就由空調(diào),，進(jìn)而進(jìn)入冰箱，進(jìn)入洗衣機(jī),，進(jìn)入小家電等也取得了成功,，獲得了更大的增長和發(fā)展空間。
在這里我要強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：
首先一定是相關(guān)產(chǎn)品,。如美的空調(diào),、冰箱、洗衣機(jī),、小家電等都是家電產(chǎn)品,，且都是白電產(chǎn)品，其產(chǎn)品特性有相關(guān)性,，運(yùn)營特點(diǎn)有相似性,。如果不是相關(guān)產(chǎn)品，就成了跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營,，就成了多元化經(jīng)營了,。我個(gè)人不認(rèn)為跨產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營是品類老大好的戰(zhàn)略選擇。
其次一定要利用相關(guān)新產(chǎn)品為品牌加分,。也就是說要利用新產(chǎn)品來做品牌,，而不是利用品牌來做相關(guān)新產(chǎn)品，即不能做簡單的品牌延伸,。不少企業(yè)在此吃過虧,，如創(chuàng)維在進(jìn)入手機(jī)時(shí)，就沒有著重考慮要讓手機(jī)為創(chuàng)維品牌加分,，而是透支品牌,，一開始沒有強(qiáng)烈關(guān)注手機(jī)的品質(zhì)，結(jié)果手機(jī)不但沒有做起來反而成為品牌的災(zāi)難,，得不償失,。如此問題沒有想清楚,，還不如對相關(guān)新產(chǎn)品采用新品牌，即便不成功也對原品牌形成不了傷害,。
再次要強(qiáng)調(diào)的是一定要適度,。即相關(guān)產(chǎn)品多元化運(yùn)營時(shí)所選擇的產(chǎn)品一定要適度，不要太多,，不能什么都做,，否則資源不足，能力不足,，反而成為企業(yè)的包袱,，增加企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。
4．產(chǎn)品創(chuàng)新,，提高發(fā)展空間
產(chǎn)品創(chuàng)新是品類老大提升空間的最基本選擇,，也是改善企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量，提升企業(yè)利潤的基本選項(xiàng),。因?yàn)榧夹g(shù)會(huì)使產(chǎn)品獲得新生,，也會(huì)使產(chǎn)業(yè)規(guī)模重新獲得更大的空間。例如蘋果把手機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合,，使手機(jī)不但能打電話還能上網(wǎng),，成為智能手機(jī)，創(chuàng)造了手機(jī)的新品類,，不但延長了手機(jī)產(chǎn)品的生命周期,，更提升了手機(jī)產(chǎn)業(yè)新的市場空間。所以品類老大如何不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新,，不斷提升市場規(guī)模,，不斷尋找新的增長方式，與其生存空間密切相關(guān),。
總之,，品類老大會(huì)面臨各種各樣的困惑，但也總能找到各種各樣的解決辦法,。品類老大還能走得更遠(yuǎn),！

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