過(guò)去,，中國(guó)企業(yè)的方向明確,，那就是做大做強(qiáng)。現(xiàn)在,，已經(jīng)做大的企業(yè)卻突然迷失方向,。
品類大佬的困惑就是如此。
除了少數(shù)品類外,，多數(shù)品類大佬處于危險(xiǎn)的不穩(wěn)定狀態(tài),。品類大佬因?yàn)橐?guī)模和影響力，所以有一定的抗巨變風(fēng)險(xiǎn)的能力,。但是,，單一品類的企業(yè)由于只有一個(gè)品類支點(diǎn)，不具備長(zhǎng)期抗風(fēng)險(xiǎn)的能力,。比如,，彩電品類大佬如果只在彩電品類領(lǐng)域發(fā)展，任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)過(guò)程中的失誤,，就可能滿盤(pán)皆輸,�,？蛋卦���(jīng)是PC的老大,，但一個(gè)失誤就導(dǎo)致康柏被HP收購(gòu)。
中國(guó)企業(yè)以前只有企業(yè)思維,，缺乏產(chǎn)業(yè)思維,，以為在一個(gè)產(chǎn)業(yè)做成品類大佬就可以了，或者說(shuō)目標(biāo)就是在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里越做越大,。
從產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的規(guī)律看,，成為品類大佬只是企業(yè)邁出的第一步。

家電行業(yè)：中國(guó)企業(yè)任重而道遠(yuǎn)

數(shù)千家家電企業(yè),，經(jīng)過(guò)數(shù)輪產(chǎn)業(yè)集中過(guò)程,，大致還有幾十家企業(yè)，我把這些企業(yè)大致分為三類：
第一類是單一品類生存將越來(lái)越困難的品牌大佬,，如美菱,、新飛、小天鵝,、榮事達(dá)等,。他們的困難與企業(yè)能力無(wú)關(guān)，而是世界性的普遍現(xiàn)象,。過(guò)去,，這些企業(yè)之所以還做得不錯(cuò)，主要是拜中國(guó)市場(chǎng)的快速成長(zhǎng)所賜,，市場(chǎng)的成長(zhǎng)掩蓋了本質(zhì)的問(wèn)題,。當(dāng)中國(guó)家電市場(chǎng)逐步飽和,，而境外市場(chǎng)拓展受阻之時(shí)，生存困難就是正�,，F(xiàn)象,。這些企業(yè)的結(jié)局，不是它們并購(gòu)其他品類大佬,，就是被其他品類大佬并購(gòu),。總之,，在成熟市場(chǎng),，單一品類生存極其困難。
第二類是品類老大,，比如格蘭仕,、長(zhǎng)虹。格蘭仕雖然貴為世界微波爐的品類老大,，但微波爐也只能給格蘭仕貢獻(xiàn)200多億的營(yíng)業(yè)額,。如果格蘭仕缺乏野心，在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)可能是安全的,。但做到格蘭仕這個(gè)規(guī)模的企業(yè)從來(lái)就不缺乏野心,，所以，進(jìn)入其他的品類就成為必然選擇,。當(dāng)格蘭仕意識(shí)到這一點(diǎn)時(shí),，當(dāng)時(shí)中國(guó)家電行業(yè)還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的只有空調(diào)了，所以,，它選擇了進(jìn)軍空調(diào),。進(jìn)軍空調(diào)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)并不順利，好在格蘭仕的成本基因深入骨髓,，進(jìn)軍世界市場(chǎng)做代工還是有優(yōu)勢(shì)的,。格蘭仕后來(lái)又選擇了進(jìn)入產(chǎn)業(yè)集中度同樣并不高的小家電領(lǐng)域，同樣是拓展的戰(zhàn)略思路,。
第三是綜合性的品牌大佬,，比如海爾、TCL,、美的,。僅以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而言，美的掌握一項(xiàng)其他家電企業(yè)所沒(méi)有的技能,，即它不是只會(huì)做一個(gè)品類,，而是會(huì)做幾乎所有的家電品類，只要它進(jìn)入一個(gè)家電品類,，基本上就能夠成為這個(gè)品類的大佬,。美的的這項(xiàng)技能,，正是第一類、第二類家電企業(yè)所缺乏的,。
海爾不僅像美的一樣會(huì)做眾多的家電品類,，而且拓展國(guó)際市場(chǎng)的功夫更強(qiáng)，這給它創(chuàng)造了更多的成長(zhǎng)空間,。當(dāng)家電的眾多品類大佬們找不到出路時(shí),，海爾的市場(chǎng)空間卻游刃有余。
然而,，即使像海爾這樣的頂級(jí)企業(yè)同樣面臨著尋找新的出路的問(wèn)題,，從全世界角度看，類似的企業(yè)還有三洋（已經(jīng)被并購(gòu)）,、松下,、日立等。

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