過去，中國企業(yè)的方向明確,，那就是做大做強�,，F(xiàn)在，已經(jīng)做大的企業(yè)卻突然迷失方向,。
品類大佬的困惑就是如此,。
除了少數(shù)品類外，多數(shù)品類大佬處于危險的不穩(wěn)定狀態(tài),。品類大佬因為規(guī)模和影響力,，所以有一定的抗巨變風(fēng)險的能力。但是,，單一品類的企業(yè)由于只有一個品類支點,，不具備長期抗風(fēng)險的能力。比如,，彩電品類大佬如果只在彩電品類領(lǐng)域發(fā)展,，任何一個產(chǎn)業(yè)升級過程中的失誤，就可能滿盤皆輸,�,？蛋卦���(jīng)是PC的老大，但一個失誤就導(dǎo)致康柏被HP收購,。
中國企業(yè)以前只有企業(yè)思維,，缺乏產(chǎn)業(yè)思維，以為在一個產(chǎn)業(yè)做成品類大佬就可以了,，或者說目標(biāo)就是在一個產(chǎn)業(yè)里越做越大,。
從產(chǎn)業(yè)演進的規(guī)律看，成為品類大佬只是企業(yè)邁出的第一步,。

家電行業(yè)：中國企業(yè)任重而道遠

數(shù)千家家電企業(yè),，經(jīng)過數(shù)輪產(chǎn)業(yè)集中過程，大致還有幾十家企業(yè),，我把這些企業(yè)大致分為三類：
第一類是單一品類生存將越來越困難的品牌大佬,，如美菱、新飛,、小天鵝,、榮事達等,。他們的困難與企業(yè)能力無關(guān)，而是世界性的普遍現(xiàn)象,。過去,，這些企業(yè)之所以還做得不錯，主要是拜中國市場的快速成長所賜,，市場的成長掩蓋了本質(zhì)的問題,。當(dāng)中國家電市場逐步飽和，而境外市場拓展受阻之時,，生存困難就是正�,，F(xiàn)象。這些企業(yè)的結(jié)局,，不是它們并購其他品類大佬,，就是被其他品類大佬并購�,？傊�,，在成熟市場，單一品類生存極其困難,。
第二類是品類老大，比如格蘭仕,、長虹,。格蘭仕雖然貴為世界微波爐的品類老大，但微波爐也只能給格蘭仕貢獻200多億的營業(yè)額,。如果格蘭仕缺乏野心,，在相當(dāng)長時間內(nèi)可能是安全的。但做到格蘭仕這個規(guī)模的企業(yè)從來就不缺乏野心,，所以,，進入其他的品類就成為必然選擇。當(dāng)格蘭仕意識到這一點時,，當(dāng)時中國家電行業(yè)還沒有實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的只有空調(diào)了,，所以，它選擇了進軍空調(diào),。進軍空調(diào)國內(nèi)市場并不順利,，好在格蘭仕的成本基因深入骨髓，進軍世界市場做代工還是有優(yōu)勢的,。格蘭仕后來又選擇了進入產(chǎn)業(yè)集中度同樣并不高的小家電領(lǐng)域,，同樣是拓展的戰(zhàn)略思路。
第三是綜合性的品牌大佬,，比如海爾,、TCL,、美的。僅以國內(nèi)市場而言,，美的掌握一項其他家電企業(yè)所沒有的技能,，即它不是只會做一個品類，而是會做幾乎所有的家電品類,，只要它進入一個家電品類,，基本上就能夠成為這個品類的大佬。美的的這項技能,，正是第一類,、第二類家電企業(yè)所缺乏的。
海爾不僅像美的一樣會做眾多的家電品類,，而且拓展國際市場的功夫更強,，這給它創(chuàng)造了更多的成長空間。當(dāng)家電的眾多品類大佬們找不到出路時,，海爾的市場空間卻游刃有余,。
然而，即使像海爾這樣的頂級企業(yè)同樣面臨著尋找新的出路的問題,，從全世界角度看,，類似的企業(yè)還有三洋（已經(jīng)被并購）、松下,、日立等,。

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