今年4月初，筆者奉命為北京（冰箱,、空調）營銷分公司組建終端導購的培訓及管理體系,。經(jīng)過一個多月來對分公司終端管理現(xiàn)狀的摸底考察，充分與分公司經(jīng)理,、導購主管,、優(yōu)秀導購員等相關人員溝通與談心,，初步摸索出一套較為明晰的導購管理及“自我培訓”體系，實現(xiàn)了對冰箱,、空調近300名導購員的規(guī)范管理。現(xiàn)將筆者的實際操作歷程及心得奉上,，與在終端管理及培訓方面有同樣困惑的業(yè)界同仁共享,。
背景：市場高度集約
未來北京之前，就知道北京家電市場競爭相當激烈,，但總感覺跟廣東比可能還會“稍遜風騷”。到北京以后,，為了盡快了解終端營銷情況，我僅用了4天時間就走訪了大中,、國美、蘇寧等大型專業(yè)家電賣場17家,，才真正認識到北京作為一個零售市場，其市場競爭程度與其他省份相比是多么的慘烈,。
在家電營銷方面，北京是一個極其特殊的零售市場,。它不像廣州，廣州銷售的家電有很多就是珠三角一帶生產的,；它也不像上海，上海銷售的家電有很多是上海本地和蘇杭一帶生產的,。北京雖是擁有千萬人口的世界級大都會，其家電營銷卻恰恰是一個十足的“純零售”市場,。也正緣于此，北京以其巨額的零售吸納能力吸引了國內外諸多品牌,。許多在國內其他地方聞所未聞的家電品牌在北京都有一席之地，從而在客觀上成就了家電零售業(yè)的一片繁榮,。僅專業(yè)家電零售賣場就有36家（大中17家、國美14家,、蘇寧5家），再加上綜合商場和一些渠道運營商,，可以說是遍布京城,，形成了“以北京三環(huán)為主要分布區(qū)域”的“家電零售帶”,。
北京市場一個突出的特點是：從宏觀上看,，北京地區(qū)的零售市場主要分布在市區(qū)，并且是在四環(huán)以內的中心市區(qū),，除此之外的其他郊縣以及河北省與北京相鄰的一些地市都相對欠發(fā)達,。而廣州周遭的深圳,、順德、東莞,、南海等地和上海周遭的蘇州、無錫,、常州、江蘇昆山,、安徽蕪湖等地都相對比較發(fā)達，且毗鄰商品生產地,。于是，北京零售市場的“高度集約”便形成了一道獨特的競爭風景,。各廠商“決勝終端”的營銷理念在這里得到了淋漓盡致的體現(xiàn)。
20多天來,，我先后組織開展了兩次空調、冰箱導購員大型培訓活動,。后來隨著“非典”疫情的日益嚴重，使我不得不中斷一些原有的計劃,，同時也在客觀上給了我充足的思考時間,，使我得以與更多人進行溝通,。我利用一切機會與空調、冰箱的導購主管,、賣場經(jīng)理和業(yè)務員舉行了多次座談，充分了解了北京分公司的終端管理機制和導購員的工作狀態(tài),，并認真分析了個中原因，為后來培訓管理體系的搭建做足了鋪墊,。
現(xiàn)狀：培訓進退兩難
在競爭如此激烈的北京零售市場,，如何開展培訓與管理工作,？特別是針對分公司的培訓管理現(xiàn)狀,，下一步怎么進展,？我面臨著進退兩難的境地,。
不可否認,，分公司前期一直也在開展導購培訓工作，但培訓方式老套,，內容往往只局限于產品知識,、賣點提煉、推銷話術、競品打擊等“由點到面”的東西,，而鮮有“由面到體”的體系化和層次感,。所以一提到培訓,，導購員大都感到很厭煩,，他們在心目中將“培訓”與“產品知識宣讀”劃成了等號。并認為產品知識等大家早已知曉，再拾起來反復宣讀就是老調重談,。再加上大家對“非典”的恐慌,，都不愿回來參加大規(guī)模集會,。更有甚者,，分公司所在寫字樓的大會議室也在“非典”時期停止對外出租，更使我雪上加霜,。
如果不培訓，不但旺季新招聘的臨時導購員對公司企業(yè)文化,、產品基礎知識、基本導購技巧等一無所知,，目前面臨的新問題也無法解決,，比如：一些資格較老的導購員喪失了工作積極性該如何去重新調動,？導購員的諸多管理程序該如何走向規(guī)范,？怎樣讓大家認識到培訓領域更廣闊的內容？在“非典”特殊時期,，我該趁此機會做哪些準備性的工作,？
有了,！在無法做系統(tǒng)培訓的情況下，我更應該加強管理架構的調整與管理培訓體系的建設,。于是我便將工作的重心轉移到了“賣場經(jīng)理”這一承上啟下的特殊崗位上來,。
轉向：主抓賣場經(jīng)理
在這里有必要解釋一下“賣場經(jīng)理”這個特殊崗位,。它是公司高層領導對全國家電零售市場大環(huán)境研究之后,，開創(chuàng)性地在全國招聘了2000多名大學本科畢業(yè)生,，來充實終端管理崗位,。他們的主要職責是：先負責若干個賣場的導購員管理,、推廣宣傳的跟進,、信息調研與反饋等工作,，然后憑借自身的學歷優(yōu)勢,，迅速上手終端管理或業(yè)務工作,，成為公司的戰(zhàn)略儲備人才,。但后來由于賣場經(jīng)理遍布各個賣場,，公司很難做到有效監(jiān)控,，導致許多人與公司“打游擊”：每天躲在宿舍,，偶爾逛一下賣場，隨便反映一些不著邊際的信息,。這種行為極大地歪曲了公司的初衷,。因此,，我必須調整終端管理組織架構，賦予賣場經(jīng)理一定的管理職能,，進而調動起他們的工作積極性,。
跟公司領導匯報與協(xié)商后,，我親自擔任起終端經(jīng)理這個職務,，并先后召集冰箱,、空調12位賣場經(jīng)理開會。我先讓他們各自做了前期工作總結,，然后結合他們匯報的情況對前期的懶散行為做出了不同程度的批評,，指出在以后的工作中,，賣場經(jīng)理應主動承擔起在終端管理中“承上啟下”的職責,。賣場經(jīng)理應先從對導購員的組織工作做起，負責對大家的召集和組織活動,，然后通過學習我的培訓方法，逐漸能夠自行培訓導購員,。
但前期的工作是如何快速地引導賣場經(jīng)理上手,，讓他們盡快明確組織管理工作的程序,，從而變被動為主動,。所以,，我便不斷地給賣場經(jīng)理布置“作業(yè)”,，以“作業(yè)”來引導賣場經(jīng)理的工作思路，形成他們的工作習慣,。
首先,，我讓賣場經(jīng)理向導購員廣泛征集優(yōu)秀終端營銷文章,，其內容主要包括“營銷感悟”和“精彩案例”兩大板塊：前者包括老導購員多年來對終端營銷的感受與總結、新手對導購工作的認識與規(guī)劃等,；后者包括大家在營銷實踐過程中的精彩經(jīng)歷,，比如，如何與一個原本無意購買的顧客最終成交,、如何應對多個顧客的不同需求、如何恰當處理顧客的現(xiàn)場投訴,、如何在現(xiàn)場識別假顧客并巧妙與之周旋等等,。大家各自領命，并在一個星期后圓滿地完成了作業(yè),，而我也從征集的文章中發(fā)現(xiàn)了一些很有思路和主見的優(yōu)秀人才,。
首戰(zhàn)告捷，我心中暗喜,。于是我趁熱打鐵，又下了“第二道軍令”：號召賣場經(jīng)理通過走訪賣場以及對終端導購員的日常觀察,，挖掘出具有較強語言組織和表達能力的優(yōu)秀導購員來充當“導購培訓小組長”,，讓他們將自己多年積累的實戰(zhàn)經(jīng)驗拿出來與大家一起分享，我將根據(jù)他們講解的效果給予不同程度的獎勵,。為了防止個別人“自私”，不愿將自己的“看家本領”拿出來,，我讓賣場經(jīng)理反復向大家傳遞一種思想：“你講授經(jīng)驗的同時,，也是自己進行語言組織和歸納總結的過程,。一個人做事優(yōu)秀，但如果不善于思考和歸納,，則好像驢拉磨一樣周而復始而沒有任何長進。只有將自己的思想與大家進行交流和碰撞,，才能夠更為快捷地取得長足進步。”由此,，我逐漸搭建起一個“自我培訓”的平臺。
在我接手之前,，分公司終端管理存在一些不完善之處，如導購員招聘程序混亂,、導購員工資表格不科學、導購員管理體系不順暢等等,。于是我抽調一個電腦操作比較熟練的賣場經(jīng)理來負責導購員工資核算，讓他充分參考我原來做小家電時曾經(jīng)做過的導購員工資EXCEL表格系統(tǒng),，將現(xiàn)行工資表格進行合理整改,。整改后的工資表格錄入和輸出效率大為提高,。
在對賣場經(jīng)理進行“作業(yè)”引導,、調動其工作積極性的同時，為了注重與他們的心靈溝通,，我還推出了“對得起崗位”的概念。很多培訓界的同仁都喜歡上“如何提高員工的企業(yè)忠誠度”這堂課,，我個人認為，如果只對員工講一些“對得起天,、對得起地、對得起企業(yè)”等大道理,，員工聽了猶如隔靴搔癢,，甚至還有可能會極度反感。那么,，我們怎樣才能提高大家的企業(yè)忠誠度呢,？我認為要對他們進行發(fā)自內心深處的溝通,，讓他們感到對得起其他的前提是要對得起目前的崗位（如有興趣可參考我在《如何提高員工的企業(yè)忠誠度》一文中的詳細論述）,。通過溝通和培訓，使大家迅速地從散兵游勇式的“游牧狀態(tài)”轉化到認真負責的狀態(tài),。
試行：體系水到渠成
完美止于細節(jié),。一套成熟體系的建立離不開高屋建瓴的宏觀思路，也離不開大刀闊斧的整改實施,，更離不開對細枝末節(jié)的傾心修繕。
在導購員招聘程序方面,，原來是賣場經(jīng)理自行招聘并讓其試崗，試崗合格之后直接定崗,，但是導購員什么時候正式定的崗，管理層并不清楚,，所以經(jīng)常出現(xiàn)導購員工資日期不對照的問題。鑒于此,，我推出了“招聘——試崗——入職——定崗——考核”的招聘程序，即賣場經(jīng)理可自行招聘或舉薦導購員,，并可讓其直接試崗一個星期（這只是個熟悉和適應的過程），試崗合格,，如果雙方均互相滿意，需辦理入職備案,，然后安排定崗并執(zhí)行后續(xù)考核,。與此同時，在原有《新聘導購員招聘登記表》的基礎上,，我又推出了《新聘導購員入職考核表》,，對他們在試崗期間的工作表現(xiàn)，增補賣場經(jīng)理的意見,，作為對新聘人員辦理入職的重要依據(jù)。這樣就有效規(guī)避了上述的信息不對稱,。但為了防止徇私舞弊，我們不允許賣場經(jīng)理和經(jīng)銷商的親屬在本轄區(qū)任職,。
在日常管理方面，經(jīng)常有賣場經(jīng)理向我提出要對哪個導購員進行獎勵或處罰,，但過去一般是口頭通知給導購主管，引起很多受罰導購員的糾纏,，而那時候導購主管又有口難辯，不得不背這個“黑鍋”,，極大地影響了工作秩序和情緒。為了做到獎罰有據(jù)可查,，在原有的正常考核之外,，我又推出了《已定崗導購員的考核意見表》，同樣增補賣場經(jīng)理的意見及對其進行獎勵/處罰的原因,。這樣一旦有個別導購員過來“翻案”，我們便可以做到有理有據(jù),。
在日常培訓方面，原來大家心目中的“老生常談”被換成了形式鮮活的趣味培訓,。由于“非典”的影響,，原來由導購主管召集的全體培訓被換成了由賣場經(jīng)理自行召集的系統(tǒng)培訓,，“大集會”變成了“小聚會”。比如我們先后召開的冰箱,、空調的大中、國美,、蘇寧三個系統(tǒng)的導購員小型培訓會都是由賣場經(jīng)理自行組織的,。這意味著公司的終端管理工作已經(jīng)形成了一個有機的結合體。培訓的組織工作逐步由導購主管下移到了賣場經(jīng)理,，打破了原來由導購主管一攬子全包的弊端,。每次培訓由賣場經(jīng)理自行組織導購員，然后向我上報培訓需求,，我最后則根據(jù)大家的預約來安排時間。所以,，時至今日,，已初步形成了一套“培訓老師——導購主管——賣場經(jīng)理（業(yè)務員）——導購培訓小組長——導購員”的全員培訓體系,。

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