銷售指標難以完成的理由
1.產(chǎn)品老化,。公司幾個主打產(chǎn)品已七八年了,，一直沒什么變化，沒什么亮點,。
2.市場已飽和,。該進入的網(wǎng)點都已進入，該做的促銷也在做,，難以有太大的突破。
3.市場競爭激烈,。競品價格低,，促銷力度大，產(chǎn)品沒有優(yōu)勢,。
4.新市場對公司產(chǎn)品不認可,，經(jīng)銷商積極性不高。
5.公司新品太少,，缺乏新的增長點,。
6.2012年消費疲軟，市場前景不容樂觀,。
7.其他企業(yè)都在收縮,，而我們卻加速擴張,，根本不合事宜。
8.以產(chǎn)定銷,，觀念落伍,，一廂情愿。
銷售人員提出的理由,，基本也是實情,。通過這一輪互動，問題日趨明朗,，銷售人員的激昂情緒得到平息,。
我們充分認可了銷售人員的觀念，然后順水推舟,，讓所有銷售人員提出改革企業(yè)管理制度的建議和確實可行的銷售指標,。
【總結】
頭腦風暴的第一步，是“掏出銷售人員的心里話”,。只有雙方暢開心扉,，才能得到有效溝通。先肯定銷售人員觀念的合理性,，才能因勢利導,，循序漸進。

你來當老總
第二天的銷售會議,，由各省區(qū)經(jīng)理主持,，主題是：如果是你公司領導，怎樣制訂銷售管理制度和2012年銷售指標,？大家發(fā)表意見,，公司領導作壁上觀。
省區(qū)經(jīng)理都獨立管轄一塊市場,，是公司銷售的中堅力量,，突然被放在公司領導的崗位上，開始有點拘謹,，很快就學會站在公司全局的角度上,，考慮問題。
他們首先提出了銷售管理制度上的修正方案：
1.把市場分為4個版塊,，即華東,、華南、華北和東北,，建立大區(qū)管理制,。權力下放，由大區(qū)經(jīng)理全權負責,，受銷售總監(jiān)領導,。以各大版塊市場的差異和公司產(chǎn)品成熟度為依據(jù),，分塊分品操作，使銷售政策更有針對性,；
2.建立銷售人員的培訓制,。每位銷售人員，每年至少輪訓一次,，提升銷售團隊的戰(zhàn)斗力,；
3.調整銷售人員考核制度，提高各級銷售人員的基本工資,。根據(jù)各市場的現(xiàn)狀,，擬定不同考核方案；
4.公司各項營銷政策的擬訂,，需經(jīng)銷售部門充分討論方可通過,，以保證銷售資源得到合理利用。
對這些修正意見,，公司領導逐點討論,，合理部分當場確定下來。銷售人員頓時信心大增,。
銷售人員分別報出了自己區(qū)域的銷售指標,，高低不一。較高的是浙江,、江蘇,，增長30%。較低的是福建,、湖南地區(qū),，增長15%�,？吹贸�,，每位省區(qū)經(jīng)理都權衡再三。這已是他們認為的極限了,。
銷售計劃匯總后,，統(tǒng)計顯示，2012年的銷量增長率為25%,。與公司的目標差距很大。
第二天會后,，給每位銷售人員布置了一份家庭作業(yè)：“在你管轄的市場,，采用什么手段，才能使銷量增長80%,？”
【總結】
先讓銷售人員掏出自己的“心窩子”,，亮出底線,，再讓他們自己動腦子解決底線與目標的差距，這樣才不至于按下葫蘆浮起瓢,！

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