銷售指標(biāo)難以完成的理由
1.產(chǎn)品老化,。公司幾個(gè)主打產(chǎn)品已七八年了,，一直沒什么變化,，沒什么亮點(diǎn),。
2.市場已飽和。該進(jìn)入的網(wǎng)點(diǎn)都已進(jìn)入,，該做的促銷也在做,，難以有太大的突破。
3.市場競爭激烈,。競品價(jià)格低,，促銷力度大，產(chǎn)品沒有優(yōu)勢,。
4.新市場對公司產(chǎn)品不認(rèn)可,，經(jīng)銷商積極性不高。
5.公司新品太少,，缺乏新的增長點(diǎn),。
6.2012年消費(fèi)疲軟，市場前景不容樂觀,。
7.其他企業(yè)都在收縮,，而我們卻加速擴(kuò)張，根本不合事宜,。
8.以產(chǎn)定銷,，觀念落伍，一廂情愿,。
銷售人員提出的理由,，基本也是實(shí)情。通過這一輪互動，問題日趨明朗,，銷售人員的激昂情緒得到平息,。
我們充分認(rèn)可了銷售人員的觀念，然后順?biāo)�推��,，讓所有銷售人員提出改革企業(yè)管理制度的建議和確實(shí)可行的銷售指標(biāo),。
【總結(jié)】
頭腦風(fēng)暴的第一步，是“掏出銷售人員的心里話”,。只有雙方暢開心扉,，才能得到有效溝通。先肯定銷售人員觀念的合理性,，才能因勢利導(dǎo),，循序漸進(jìn)。

你來當(dāng)老總
第二天的銷售會議,，由各省區(qū)經(jīng)理主持,，主題是：如果是你公司領(lǐng)導(dǎo)，怎樣制訂銷售管理制度和2012年銷售指標(biāo),？大家發(fā)表意見,，公司領(lǐng)導(dǎo)作壁上觀。
省區(qū)經(jīng)理都獨(dú)立管轄一塊市場,，是公司銷售的中堅(jiān)力量,，突然被放在公司領(lǐng)導(dǎo)的崗位上，開始有點(diǎn)拘謹(jǐn),，很快就學(xué)會站在公司全局的角度上,，考慮問題。
他們首先提出了銷售管理制度上的修正方案：
1.把市場分為4個(gè)版塊,，即華東,、華南、華北和東北,，建立大區(qū)管理制。權(quán)力下放,，由大區(qū)經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé),，受銷售總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)。以各大版塊市場的差異和公司產(chǎn)品成熟度為依據(jù),，分塊分品操作,，使銷售政策更有針對性；
2.建立銷售人員的培訓(xùn)制,。每位銷售人員,，每年至少輪訓(xùn)一次，提升銷售團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力；
3.調(diào)整銷售人員考核制度,，提高各級銷售人員的基本工資,。根據(jù)各市場的現(xiàn)狀，擬定不同考核方案,；
4.公司各項(xiàng)營銷政策的擬訂,，需經(jīng)銷售部門充分討論方可通過，以保證銷售資源得到合理利用,。
對這些修正意見,，公司領(lǐng)導(dǎo)逐點(diǎn)討論，合理部分當(dāng)場確定下來,。銷售人員頓時(shí)信心大增,。
銷售人員分別報(bào)出了自己區(qū)域的銷售指標(biāo)，高低不一,。較高的是浙江,、江蘇，增長30%,。較低的是福建,、湖南地區(qū)，增長15%,�,？吹贸觯�每位省區(qū)經(jīng)理都權(quán)衡再三,。這已是他們認(rèn)為的極限了,。
銷售計(jì)劃匯總后，統(tǒng)計(jì)顯示,，2012年的銷量增長率為25%,。與公司的目標(biāo)差距很大。
第二天會后,，給每位銷售人員布置了一份家庭作業(yè)：“在你管轄的市場,，采用什么手段，才能使銷量增長80%,？”
【總結(jié)】
先讓銷售人員掏出自己的“心窩子”,，亮出底線，再讓他們自己動腦子解決底線與目標(biāo)的差距,，這樣才不至于按下葫蘆浮起瓢,！

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