如果說美邦服飾決定停止電商業(yè)務(wù),，是因?yàn)楠?dú)立B2C投資過大（前期投入6000 萬元,，卻沒有帶來任何贏利）,，那么僅僅在淘寶上做電商的奔騰電器和格蘭仕在2011年被打回原形,，則又讓我們看到了電商的曲折。
這兩家公司曾是2010年傳統(tǒng)企業(yè)做電商的典范,，但是在2011年,，因?yàn)閮r(jià)格控制不力，電商市場一片混亂,。電子商務(wù)的發(fā)展遠(yuǎn)非想象中的美好,，一淘網(wǎng)客戶營銷部資深總監(jiān)周峻巍說道，傳統(tǒng)企業(yè)在淘寶上有做得好的,，但也有不少企業(yè)做了一段時(shí)間退出了,。我們看到了李寧的突破,，看到了九陽的整合，也看到了羅萊家紡的風(fēng)生水起,，但更多的是失敗的慘痛案例,。西單購物、BONO,、ITAT,、愛國者等都是曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的電商創(chuàng)業(yè)神話，不過很快便偃旗息鼓,。
為什么有的企業(yè)成功,？有的只能風(fēng)靡一時(shí)？電商企業(yè)的生存法則和長久競爭力究竟是什么,？一句簡單的人才跟不上或者基因不匹配可以告慰失敗者,、告誡后來者嗎？成功有沒有規(guī)律可循,？那些第一名們是怎么修煉的,？
　　
九陽：獨(dú)立自主權(quán)

隨著網(wǎng)絡(luò)渠道分銷多元化，渠道管理成了電商企業(yè)的難點(diǎn),，奔騰電器和格蘭仕,，就毀于渠道管理混亂。而其混亂的根本原因,，是因?yàn)樗麄冊诮M織架構(gòu)上不重視網(wǎng)絡(luò)渠道,，電子商務(wù)部門的權(quán)力太小，根本管不住經(jīng)銷商在網(wǎng)絡(luò)上低價(jià)沖貨,。
傳統(tǒng)企業(yè)做電商分銷,，渠道管理包含三項(xiàng)工作：渠道凈化、渠道擴(kuò)張,、渠道同步,。在這一方面，九陽是一個(gè)典型,。
自2007 年做電商,，九陽股份搶占了小家電行業(yè)線上市場近70% 的市場份額。九陽線上已經(jīng)完成淘寶,、京東,、拍拍、蘇寧易購等多個(gè)電商平臺(tái)的渠道鋪設(shè),，淘寶平臺(tái)更是形成了“1+N+N”（一個(gè)官方旗艦店,、N 個(gè)專營店和專賣店、N 個(gè)集市C 店零售商）的網(wǎng)絡(luò)渠道模式，并通過渠道肅清和整合,，實(shí)現(xiàn)了線上線下,、線上不同分銷渠道之間的和諧發(fā)展。
九陽的成功經(jīng)歷,，與其電子商務(wù)獨(dú)立自主權(quán)不無關(guān)系,。繼2007 年之后，九陽先后三次調(diào)整戰(zhàn)略,，初次變遷是在2009 年,，首次提出電子商務(wù)業(yè)務(wù)模塊的概念，并作為渠道的一個(gè)小分支掛靠在渠道發(fā)展部下面,；二次變遷發(fā)生在2010 年,，公司單獨(dú)成立電子商務(wù)部，電商團(tuán)隊(duì)初具規(guī)模,；2011 年九陽實(shí)現(xiàn)了第三次結(jié)構(gòu)變遷,，電子商務(wù)部成為獨(dú)立事業(yè)單元平臺(tái)，形成國內(nèi)營銷中心（負(fù)責(zé)線下市場）,、電子商務(wù)中心（負(fù)責(zé)線上市場）,、海外營銷中心（負(fù)責(zé)國外）市場的“三輪驅(qū)動(dòng)”發(fā)展模式。
此外,，電子商務(wù)中心下分設(shè)4 個(gè)業(yè)務(wù)導(dǎo)向部門和2 個(gè)職能部門,，4 個(gè)業(yè)務(wù)導(dǎo)向部門分別是負(fù)責(zé)淘寶商城和淘寶集市的淘寶商務(wù)部、負(fù)責(zé)京東等平臺(tái)的B2C 商務(wù)部,、負(fù)責(zé)易迅等零售商的網(wǎng)絡(luò)拓展部和負(fù)責(zé)電視購物,、積分換購、分期付款等的特銷部,；2 個(gè)職能部門分別是負(fù)責(zé)經(jīng)銷商授權(quán),、資質(zhì)審核、價(jià)格咨詢,、線上線下沖突,、客戶關(guān)系等的渠道秩序管理部，以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品管理,、消費(fèi)者研究,、促銷推廣、品牌互動(dòng)推廣的市場部,。
可以看出，通過三次大刀闊斧的組織架構(gòu)變革,，在九陽股份高層的領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)之下,，逐步確立了電子商務(wù)獨(dú)立話語權(quán)。
   

韓都衣舍：不均衡運(yùn)營專家

電商區(qū)別于傳統(tǒng)商業(yè)的最大特征是不均衡發(fā)展，要么是爆款,，幾萬件還要追單,，要么是小批量走貨，幾百件,；要么短時(shí)間內(nèi)爆倉,，要么冷冷清清；要么壓在倉里的貨使勁推不出去,，要么本來就只有少量存貨的商品卻快速銷售,。
電商的不均衡性對柔性生產(chǎn)、倉儲(chǔ)管理,、選款等都提出了非常高的要求,。訂單往往小批量、多批次,，供應(yīng)商往往不太愿意接,。而淘寶網(wǎng)服飾類綜合實(shí)力排名第一品牌——韓都衣舍通過建立共贏機(jī)制，使柔性生產(chǎn)難題迎刃而解,，其成功秘訣概括為兩個(gè)詞：“肥瘦搭配”和“翻單折扣”,。
“肥瘦搭配”是指將爆款和小批量款式搭配下單。爆款需求量非常大,，可以實(shí)現(xiàn)規(guī)�,；�生產(chǎn)；新款服飾的銷量是不可預(yù)知的,，批量小,，又要壓低價(jià)格，供應(yīng)商往往不愿意接,，將爆款和小批量款式搭配下單,，比較容易平衡供應(yīng)商的成本。
“翻單折扣”是指先期按照優(yōu)惠價(jià)格下單,，當(dāng)有翻單時(shí)供應(yīng)商再給予一定的價(jià)格折扣,。韓都衣舍“肥瘦搭配”和“返單折扣”雙管齊下，維系了與供應(yīng)商長期穩(wěn)定的合作發(fā)展關(guān)系,。
在選款方面,，韓都衣舍實(shí)行買手小組競賽制。他們搭建了一個(gè)由選款師,、選款助理,、頁面制作人員、訂單管理人員和普通文員組成的時(shí)尚買手小組,，已迅速擴(kuò)展至100 多個(gè)小組,，明年會(huì)擴(kuò)展到200個(gè),。公司提供資源支持，買手小組以小型公司的方式來運(yùn)作,，享有高度的自治權(quán),。
此外，對于能力出眾的員工,，公司提供培訓(xùn)和資源支持,，鼓勵(lì)其成立新的買手小組，作為回報(bào),，新小組成員前三個(gè)月收入的10% 上交給把其帶出來的師傅們,。韓都衣舍的買手小組復(fù)制機(jī)制，對持續(xù)激發(fā)員工的自主創(chuàng)造性和分享積極性起到了重大的驅(qū)動(dòng)作用,。
而韓都衣舍通過引入內(nèi)部競爭機(jī)制激發(fā)團(tuán)隊(duì)的持續(xù)創(chuàng)新,。在共享資源統(tǒng)籌管理的前提下，買手小組公平公開競爭,，款式暢銷,、績效優(yōu)異、口碑突出者將獲得更多的營銷資源支持,；而不符合標(biāo)準(zhǔn)者將被剔除出局,，如“用戶評分較低”或“偏負(fù)面評論較多”的商品即被取消上首頁資格。
買手小組的訂單需求可以同時(shí)上報(bào)給所有生產(chǎn)小組,，生產(chǎn)小組報(bào)價(jià),、與供應(yīng)商的關(guān)系密切程度、信譽(yù)和口碑等都是影響生產(chǎn)小組最終能否在訂單競拍中成功的重要因素,。
電子商務(wù)環(huán)境下,，通常用戶購買的不是單純的服裝，而是服飾搭配,，因此公司給予選款師最大的權(quán)力：價(jià)格,、款式、選款量,、生產(chǎn)量,、顏色、打折時(shí)機(jī),、促銷折扣,、小組內(nèi)紅利分配等均交由選款負(fù)責(zé)人來負(fù)責(zé)。
從采購到生產(chǎn)到銷售到客戶到設(shè)計(jì),，這種靈活機(jī)制讓每一個(gè)員工都對績效負(fù)責(zé),，能夠隨時(shí)應(yīng)對市場出現(xiàn)的狀況，讓不均衡的市場變成了均衡的上升,。

銷售與市場網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 劉其濤 馮華魁)
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