一個即將死亡的項目

2006年的時候,，國內有一個汽車4S集團的信息化項目,，我們想把財務供應鏈的軟件產品銷售給它,，競爭對手主要是國內的一家知名軟件公司。
項目進展了一年,，已經到了最后階段，半個月后就要定標,。非常不幸的是,，我們在競爭中處于劣勢，已經非常危險了,。我臨危受命,，負責去支持這個項目,。
在從北京趕往省城的火車上，我看到了前期我們提交給客戶的資料,。根據在汽車流通行業(yè)的工作經驗,，我認為前期我們確定的這個銷售目標是有問題的。因為在汽車流通行業(yè),，主機廠是極強勢的,，這個行業(yè)的供應鏈特點決定了4S店必須統(tǒng)一使用它們的軟件。由于汽車流通行業(yè)沒有整體的信息化解決方案,，一家企業(yè)一般同時使用主機廠幾套業(yè)務軟件,。
這家4S集團下面有十幾個汽車品牌，這意味著,，企業(yè)里同時運行著幾十套軟件,。而我們提供的方案，竟然是再給客戶上一套供應鏈信息系統(tǒng),，這意味著客戶必須同時運行兩套業(yè)務系統(tǒng),。如果不是客戶瘋了，那就一定是我們瘋了,，或者都瘋了,。
看到這個情況，我非常郁悶,。更重要的是,，如果按照現(xiàn)在這個銷售目標，我們推薦的產品相比競爭對手明顯處于劣勢,。他們的產品比我們成熟接近10年的時間,，產品功能遠比我們強大，雖然我們的產品在架構方面更有優(yōu)勢,。
這種策略上的失誤,，是導致我們前期處于劣勢的根本原因。任憑一個銷售經理或顧問多么牛逼,，由于態(tài)勢已成,，多半也無濟于事！策略的失誤,，是難以靠戰(zhàn)術級的操作來挽回的,。
毫無疑問，這是一個即將死亡的項目,！
我極度地苦悶：下周就要招標了,，怎么辦？
我不得不“劍走偏鋒”,！
我們約客戶做了一次專門溝通,，沒有任何產品演示,，也沒有講4S店的業(yè)務如何處理，而是用一個20分鐘的PPT,，講為什么只有基于瀏覽器技術開發(fā)的管理軟件才能真正幫助客戶實現(xiàn)全省下屬公司的集中管理,。講完之后，客戶全懵了,，后來還特意請教了當地的大學教授,，驗證我結論的準確性。最終,，客戶與我們成交,。
一個即將死亡的項目，居然不可思議地活過來了,。

憑什么起死回生,？
因為我發(fā)現(xiàn)，客戶的第一需求是實現(xiàn)數據集中和集中管控,，第二需求才是業(yè)務問題,。只不過，前期的顧問和銷售經理把這個根本性的需求給忽視了,，不自覺地進入了競爭對手的競技場，隨對手而起舞,。
而要實現(xiàn)集中監(jiān)控,，就必須借助于瀏覽器技術，所以,，我果斷地放棄業(yè)務溝通,，直接與客戶溝通技術問題，看似兇險,，實則非常安全,。
簽訂合同時，由于判斷客戶的項目目標會在實施中改變,，因此我提出報價結構向財務部分傾斜,。項目成交2年后的某天，我得知,，這個客戶最后根本沒有實施供應鏈產品,，而且是客戶主動提出來的。
你瞧,，客戶居然在2年后才明白自己真正需要什么,。假如當初我們失敗了，你說冤枉不冤枉,！

我們?yōu)槭裁匆獊恚?BR>
在大項目銷售過程中,，我們首先要搞清楚本次戰(zhàn)斗的核心目標,。我們?yōu)槭裁匆�到這里來？為了一個什么樣的訂單,？這是大項目策略的基礎性問題,。
為了描述這樣一個目標，我們不妨從以下四個方面去定義：
1．本次銷售的目標客戶是誰,？即賣給誰,；
2．本次銷售實現(xiàn)的產品、服務或解決方案,。即賣什么產品,；
3．預計成交額及潛在收益多大。即賣多少錢,；
4．本次項目的預計成交日期,。即什么時間成交。
簡單地說,，我們可以用這樣的話來描述銷售目標：賣給誰,？什么產品？多少錢,？什么時候成交,？
這個表述必須清晰、明確,，并表明時間和預算,。

銷售目標的競爭是最有效的大項目策略

客戶目標具有不確定性，因此銷售目標的識別并不簡單,，客戶往往會不斷地反復,。
大項目銷售前期，銷售經理的一項重要工作,，便是與客戶一起建立銷售目標（對客戶而言是采購目標）,。如果這個目標是和客戶共同建立的，那這個項目基本上就是你的了,。也就是說,，誰引導了需求，誰將主控這個項目,。
好多組織為了短期的業(yè)績指標,，不注重潛在客戶的挖掘，實踐證明這是非常短視的,。前面不努力,，后面就得累死人。
在上面的案子中,，一直到實施階段,，客戶對項目目標都是不清楚的,，一直在變化，所以,，誰引導了客戶的采購目標,，誰就會有優(yōu)勢。
一開始,，對手引導了客戶的目標,，建立一套供應鏈業(yè)務系統(tǒng)，將客戶引入我們并不擅長的領域,，我們就處于劣勢,；而后期，我們掌握了客戶的需求,，挖掘了更重要的目標,，于是我們就贏得了這個項目。
所以,，大項目中銷售中,，銷售目標的競爭是一個非常重要的出發(fā)點。一旦你確定的銷售目標與對手有所區(qū)別,，結果通常也會立即顯現(xiàn)：一方將占據競爭格局中的戰(zhàn)略制高點,，另一方將很快敗下陣來。
在大項目的銷售過程中,，我們必須時時評估：
我們制定的銷售目標是否反映了客戶業(yè)務的本質,？
我們的銷售目標如何與競爭對手有所區(qū)隔？
競爭對手有什么不一樣的銷售目標,？
我們的銷售目的是否反映了我們的優(yōu)勢？是不是我們擅長的領域,？
我們的銷售目標還可以做什么改進,？

通過銷售目標的明晰程度，甄別商機和銷售工作

除了制定大項目的策略外,，銷售目標在實際的管理中也非常有用,。它一般有兩個作用：

1．甄別商機的有效性和進展。
如果項目的銷售目標不清楚,，有可能是因為客戶的采購目標不清楚,。
客戶在采購前，購買產品,、成交時間,、預算金額都是需要明確的，這是必然的過程,。所以,，如果客戶的采購目標不清楚,，要么是商機的有效性存在問題，要么是客戶的采購進程還處于早期,。
客戶沒有做好花錢的準備,，你如何從客戶的口袋里掏出錢來？打死我也不會相信,，除非你具備通天大盜的本領,！如此，你接下來的工作的重點就是盡快幫助客戶建立采購目標,。

2．甄別銷售工作,。
如果項目的銷售目標不明確，還有一種可能,，就是客戶的采購目標實際上是明確的,，只是我們搞不清楚罷了。
如果是這種情況,，就說明我們在競爭中處于非常不利的情況,，我們在客戶處的關系滲透水平和覆蓋度都極低，和客戶的關系處于公事公辦的狀態(tài),，銷售基本還在天天和客戶一起“學習毛主席語錄”呢,。項目是有的，可惜不是你的,。

那么,，銷售目標非常明確就一定是好事嗎？也不見得,。如果客戶清晰的采購目標是由競爭對手幫助制定的,，那你就非常危險了�,！澳愕膶κ秩肓硕捶�,，難道你還相信生出的孩子會是你的嗎？”當然,，不是所有的行業(yè)都這樣,。

必須理解方案類銷售目標的內涵

在IT等行業(yè)，方案銷售的比重很大,。在方案類銷售中,，對銷售目標內涵的理解非常重要。同樣的“集中采購管理”,、“項目管理”,，后面可能蘊含著完全不同的含義。
比如：對于大型企業(yè)集團來說，“集中采購管理”可能是指采購前期的管理,，如供應商前期選擇,、采購目錄的管理等；對供應鏈緊密的中型集團企業(yè)來說,，可能意味著采購計劃,、采購訂單等采購計劃和采購執(zhí)行過程中的集中管理；對于單一產業(yè)集團來說,，可能會一直管理到末端,。
同樣的道理，每個人心中的“項目管理”也不一樣,，“此項目管理”往往非“彼項目管理”,。
當銷售目標是指一個方案的時候，就要求我們必須把工作做得更加細致,，要明白方案的內涵究竟是什么,，不要被表面所迷惑。
在給某IT企業(yè)講課時,，有個學員跟我說,，有一個4S店想上管理軟件，顧問去了好幾次,，但項目就是沒有進展,，問我該怎么辦。我現(xiàn)場就問了他一句話：客戶上這套系統(tǒng),，是解決數據流問題,，還是解決工作流問題？學員竟然回答不上來,。
如果客戶連一個目標的內涵都不清楚,，客戶的采購進程能進行下去嗎？如果客戶是明白的,，而你的團隊不清楚,，你根本不理解客戶在想什么，銷售工作又怎么會有進展呢,？

要靠證據說話

在大項目分析會上，常會見到這樣的場景——
銷售經理說：“預計客戶的預算大約是XXX萬元,�,！�
總監(jiān)問：“為什么是這個數目呢？有證據嗎,？從哪里得來的信息,？”
銷售經理說：“這個……目前沒有證據，根據以往的經驗,，要購買這些產品一般對應這樣的預算,。我需要再和客戶確認一下,。”
銷售經理根據想象,，而不是從客戶方得到的證據說話,，在大項目中出現(xiàn)策略的失誤就不可避免了。曾經有一個銷售經理在聽完我的課后,，重新梳理了一下自己銷售漏斗里的項目,，自覺減少了1/3。
所以,，一定要記�,。轰N售目標必須得到客戶的認同，依靠證據而不是想象來證明,。

識別銷售目標是大項目策略的基礎

為什么銷售目標的識別在大項目策略中有如此重要的作用,？下面是些例子：
銷售目標金額的大小，會決定項目的采購流程和哪些人參與決策,；
銷售目標中的產品定位,，會決定都有哪些人參與、分別是什么角色,、在決策中的影響程度,；
銷售目標的金額大小，往往決定著我們需要投放的銷售成本,、資源,、時間，項目策略是激進還是保守,，以及公司資源在不同銷售項目中的分配,；
由銷售目標中決定的采購剩余周期也是決定下步策略的重要時間變量，是制訂行動計劃的考慮要素之一,。
總結一下：識別銷售目標是大項目銷售的開始,；做大項目的銷售，應該先從識別銷售目標開始,；銷售目標是重要的策略因素,，無論是對內部管理，還是對了解客戶來說都非常重要,，也是有效的競爭手段,。
（未完待續(xù)，敬請關注�,。�

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