無論大小,、強(qiáng)弱,，每家企業(yè)都有著一顆要求經(jīng)銷商專營,、專賣的心,。
這種要求經(jīng)銷商集所有資源專營單一品牌,，或成立獨(dú)立團(tuán)隊(duì)乃至專賣門店來專賣單一品牌的模式，可以將經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變成自己的準(zhǔn)子公司或準(zhǔn)辦事處,，極大地提升經(jīng)銷商的配合度與執(zhí)行力,。
然而，這多數(shù)都是一廂情愿的事情,。經(jīng)銷商往往會(huì)有許多困惑,、擔(dān)心甚至排斥，極易陷入群體性觀望當(dāng)中,。
在這場一對(duì)多的格斗中,，企業(yè)如何占據(jù)主動(dòng)，掌握節(jié)奏,，成功推進(jìn),？

一  分

面對(duì)鐵板一塊的市場，我們首先需要分而化之,，打破法不責(zé)眾,、群體性觀望的局面。

1．分層效應(yīng)
我們通常都無法一步到位,，這時(shí)就要提前做好小步快跑,、步步推動(dòng)的準(zhǔn)備。
提前制定出專營,、專賣的多個(gè)合作層次,，按照投入力度（比如是否投入全部精力、是否成立獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門或促銷員隊(duì)伍,、是否獨(dú)立辦公,、獨(dú)立核算等）,，劃分出A,、B、C類不同專賣程度的經(jīng)銷商,。
讓那些具備不同認(rèn)識(shí),、不同條件的經(jīng)銷商，從中能找到自己的位置,，而后從專賣到專營再逐步實(shí)現(xiàn)升級(jí),。比如若達(dá)不到專營條件，可以向條件相對(duì)較低的專賣上發(fā)展,；如果它們沒有能力吃下一個(gè)城市,，也可以通過給他們城市的一個(gè)片區(qū)或者是一種渠道類型做專營、專賣,。
當(dāng)然,，那些不接受專營,、專賣的經(jīng)銷商，最終將失去自己的位置,。

2．提拔一批
參照專營,、專賣的合作層次，對(duì)經(jīng)銷商分類,，判斷出推進(jìn)的難易程度,，最終從更容易改變的經(jīng)銷商開始推進(jìn)專營、專賣,。
比如寶潔曾經(jīng)在其“專營專注”的渠道整改運(yùn)動(dòng)中,，引進(jìn)那些原本做房地產(chǎn)、服裝等不搭界的經(jīng)銷商,，正是因?yàn)檫@些剛?cè)胄械慕?jīng)銷商比較容易接受專營,、專賣的要求，能更容易做出表率,。
除此之外,，在經(jīng)銷商業(yè)務(wù)中占比較大的、業(yè)務(wù)占比不大但利潤貢獻(xiàn)絕對(duì)額較大的,，再或者是區(qū)域市場薄弱但提升勢頭明顯的經(jīng)銷商,，都是比較容易推進(jìn)專營、專賣的目標(biāo)對(duì)象,。

3．“殺”掉一小批,，才能警示一大批
對(duì)那些掙扎在平均訂貨額度之下，或者訂貨量絕對(duì)額小的經(jīng)銷商,，又對(duì)專營,、專賣缺乏認(rèn)可的新老經(jīng)銷商，直接踢出隊(duì)伍,。其作用是亮明態(tài)度,，渲染導(dǎo)向，形成壓力,。

點(diǎn)評(píng)
讓一部分人先動(dòng)起來,，是“分”的核心目的。
當(dāng)部分地區(qū)開始先行動(dòng)起來,，企業(yè)也就有了對(duì)落后者處罰的依據(jù),。把原來抱成團(tuán)抵制的經(jīng)銷商群體，加快分層速度,，分化成不同群落,，是從群體性觀望到破冰行動(dòng)的必然過程。

二  誘

誘,，就是根據(jù)專營,、專賣層次制定專門的利益刺激政策,，讓經(jīng)銷商們看到好處，看到能賺到錢,、能夠做大做強(qiáng),。
怎樣讓經(jīng)銷商相信這些呢？

1．量化支持
推進(jìn)專營,、專賣,，需要特殊的市場支持政策來誘導(dǎo)。量化能夠強(qiáng)化信任,，所有的支持政策都可以做到條條量化,。比如：
相對(duì)于專營、專賣前,，提高了多少退換貨額度,；
提供多少額外的專營補(bǔ)貼；
增加了多少廣宣費(fèi)用,、促銷場次及促銷費(fèi)用,；
在終端進(jìn)場、廣宣物料及陳列支持上會(huì)按什么樣的政策攤銷,；
會(huì)保持多少人次,、多長時(shí)間、多大協(xié)銷效果的協(xié)銷隊(duì)伍駐場支持,。

2．利潤承諾
每年的廣告預(yù)算多少,、促銷費(fèi)率多少、營銷管理費(fèi)用多少,、毛利多少,，以及終端覆蓋、條碼分銷,、單店銷量,、市場提升等還有多大的空間，對(duì)企業(yè)以及我們的區(qū)域經(jīng)理們來講都應(yīng)該做到心里有數(shù),。在此基礎(chǔ)上,，我們甚至可以向經(jīng)銷商做出利潤承諾,。
比如有家做建材的企業(yè)向經(jīng)銷商承諾年利潤率不低于15%,，少了企業(yè)來補(bǔ)。

3．軟件升級(jí)
在幫助經(jīng)銷商賺錢和經(jīng)營管理升級(jí)上都準(zhǔn)備可行的解決方案,。
之后,，廠家相對(duì)成熟的經(jīng)營管理理念、模式,、經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)就顯得很有吸引力,，因?yàn)榻?jīng)銷商們需要提升,、需要發(fā)展、需要防止廠家“抽離”以及擺脫對(duì)廠家的依賴,。因此我們一定要強(qiáng)調(diào)與用好對(duì)經(jīng)銷商管理的輸出,、團(tuán)隊(duì)的代練等幫扶措施，明確在為經(jīng)銷商培養(yǎng)出合格的銷售經(jīng)理和一支業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)后再退出,，要把經(jīng)銷商的能力真正培養(yǎng)起來,。

點(diǎn)評(píng)
用獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)激發(fā)經(jīng)銷商們的積極性，那些獲得獎(jiǎng)勵(lì)的經(jīng)銷商,，不自覺地會(huì)被認(rèn)為是榜樣,。而且，激勵(lì)措施可以壯大“易感人群”的聲勢,，進(jìn)而影響“大眾人群”形成從眾效應(yīng),，有助于加速整個(gè)推進(jìn)進(jìn)程。

三  壓

有壓力才會(huì)有改變,。為了推動(dòng)經(jīng)銷商的盡快轉(zhuǎn)型,，難免要持續(xù)施壓。
如圖所示,，為了保證施壓的有效,，建議形成壓力傳導(dǎo)鏈，讓經(jīng)銷商看到“不轉(zhuǎn)不行”,，甚至是“不轉(zhuǎn)也得轉(zhuǎn)”,。

1．高層表決心
公司的總經(jīng)理、營銷總監(jiān)一定要多講,、常講推進(jìn)專營,、專賣的決心，壓制那些畏難的經(jīng)銷商等等看的氣氛,。

2．中間做切分
對(duì)那些更方便“動(dòng)刀”的經(jīng)銷商開展切分,，將他們的地盤、渠道進(jìn)行重新劃分,，縮小原有經(jīng)銷商的勢力范圍,，讓更多的經(jīng)銷商感受到再不配合專營、專賣,，就會(huì)被切分,，再下去就會(huì)被取代。

3．團(tuán)隊(duì)被接管
在推進(jìn)經(jīng)銷商專營,、專賣之前,，我們就可以通過主持經(jīng)銷商業(yè)務(wù)會(huì)議、培訓(xùn)，代發(fā)獎(jiǎng)金,、代買保險(xiǎn)等方式,，增加對(duì)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員的掌控。
我們甚至可以在承諾銷量及利潤的前提下,，通過派遣經(jīng)理人,、業(yè)務(wù)骨干入駐經(jīng)銷商，出任其營銷總監(jiān),、銷售經(jīng)理等職務(wù),，掌管其銷售團(tuán)隊(duì)及其業(yè)務(wù)。當(dāng)然,，這些都是通過有效的幫扶去實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)銷商管控的,。

4．下游成“新生”
滲透服務(wù)與支持到經(jīng)銷商下面的分銷商，誘導(dǎo)一些有意愿的分銷商向?qū)　I,、專賣轉(zhuǎn)型,。這會(huì)向經(jīng)銷商傳導(dǎo)出更多的壓力。

點(diǎn)評(píng)
如果沒有壓力的配合,，任何改革都將失去動(dòng)力,。
格力電器就采取過包括扶持經(jīng)銷商下游商家在內(nèi)的一系列措施，持續(xù)施壓股份制銷售公司及其入股經(jīng)銷商,，以保持專賣銷售體系的“純潔”,。
格力電器的股份制銷售公司模式一直令其引以為傲，但其銷售體系中依然出現(xiàn)了一些“不聽話”的股份制銷售公司——某些合資公司搞起了“體外循環(huán)”,，將格力資源轉(zhuǎn)移到個(gè)人注冊的新公司里面去,。
為了剎住這種苗頭，格力就通過逐步增持股份,、高層輪崗防止腐敗勾結(jié),、滲透經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)到下游分銷商等方式，快速組建新公司取代老的銷售公司,。再到后來,，逐漸成立起部分全資的銷售公司。格力通過這種壓力傳導(dǎo),，有效提升了經(jīng)銷商專賣體系的執(zhí)行力的和對(duì)區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)的控制力,。

四  圍

圍，就是制造情緒,、營造氛圍,，讓經(jīng)銷商們陷入這場運(yùn)動(dòng)的火熱氛圍之中，加速響應(yīng)與轉(zhuǎn)型,。
在以上逐步推進(jìn)的過程中,，經(jīng)銷商的心態(tài)已經(jīng)發(fā)生很大變化，而且正在加速轉(zhuǎn)型,。如果再借助一些介質(zhì)或措施（培訓(xùn),、會(huì)議、內(nèi)刊,、網(wǎng)站,、公眾媒體等），宣揚(yáng)導(dǎo)向,，以及先行者的獲益,，就會(huì)對(duì)其他“后進(jìn)”的經(jīng)銷商形成圍的效果。
如：在經(jīng)銷商系統(tǒng)中通常都會(huì)有串聯(lián)關(guān)系,，在日常交流中如果先行者做出正面評(píng)價(jià),，那么徘徊在門口的經(jīng)銷商更容易跨入大門。
再如,，在經(jīng)銷商大會(huì)上,，設(shè)立專門的環(huán)節(jié)，讓那些已經(jīng)轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商現(xiàn)身說法,，在會(huì)議現(xiàn)場再配以“當(dāng)場簽署協(xié)議有獎(jiǎng)”之類的內(nèi)容,，就可能讓徘徊的經(jīng)銷商加速下決定。
上至老總下到業(yè)務(wù)員,，在不同場合,、不同地區(qū)反復(fù)宣講成功案例，放大個(gè)別“死忠經(jīng)銷商”的榜樣作用,，也是營造氛圍的極佳手段之一,。
一系列動(dòng)作和成果也可以通過內(nèi)刊、網(wǎng)站乃至公眾媒體宣講出去,，這也會(huì)形成并放大主導(dǎo)轉(zhuǎn)型的輿論浪潮,。

點(diǎn)評(píng)
舉例來解釋。在寶潔推進(jìn)“專營專注”運(yùn)動(dòng)的過程中,，公眾媒體在宣揚(yáng)寶潔的霸道的時(shí)候,，也對(duì)那些推進(jìn)專營緩慢的經(jīng)銷商形成了“再不轉(zhuǎn)型，下一個(gè)可能就輪到我了”的心理影響,。
而某保健品行業(yè)的上市公司在其年報(bào)中發(fā)布諸如“已和超過80%的經(jīng)銷商簽署了專營,、專賣協(xié)議”的公告，又何嘗不是對(duì)那些頑固的經(jīng)銷商形成了圍攻的效果呢,？
不論你是否承認(rèn),，這既是一場力量的對(duì)決，又是一場心理的較量,。

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