開發(fā)數(shù)月的市場始終處于“休眠”狀態(tài)。“地面部隊”行動乏力,，障礙在何處？作為分公司經(jīng)理如何組織,、運作？
W集團是國內(nèi)著名的醫(yī)藥企業(yè),，為了鞏固和提升自己在行業(yè)中的地位,，決定花巨資打造感冒類、心腦血管類,、保健品類的三大產(chǎn)品旗艦品牌,。雖然總部做了全面的部署，但仍有少數(shù)分公司不能跟上整體運作的步伐,。2001年末,，在完成華北、華中,、西北、西南四個大區(qū)市場的巡查工作后，我被迅速派往杭州公司“救火”,。
杭州公司是2000年12月注冊成立的,，在經(jīng)過4個月的“直營”模式后，總公司改變策略,，全面轉向經(jīng)銷商“助銷”模式,。前任總經(jīng)理不知出于何種考慮，把整個浙江市場的經(jīng)銷權給了一個只有十幾個人,、“七八條槍”的新公司,。由于沒有渠道資源和專業(yè)的服務，該經(jīng)銷商的鋪市進度非常緩慢,，周邊城市的分銷更是一片空白,。沒有完成鋪市，后續(xù)的市場動作就無法展開,，市場一直處于“休眠”狀態(tài),，產(chǎn)品僅僅依靠中心城市——杭州的一些前期直營藥店終端自然銷售，每個月的平均回款只有8000多元,。而和杭州公司同一時間成立的上海公司,、江蘇公司及山東公司不僅已經(jīng)完成了近1200萬元的招商回款，鋪市工作也接近尾聲了,。央視廣告和地方媒體啟動在即,，我要做的就是必須把落下的時間搶回來！

一,、跑市場

雜亂的工作環(huán)境和散亂的工作報表,，說明了這個團隊的士氣和工作熱情已經(jīng)低到了極點。在審計組對前任總經(jīng)理進行離任審計的幾天里,，我一個人悄悄地出去跑市場,。因為我知道，解決問題的辦法在辦公室是找不出來的,，市場的問題,，一定是在市場里才能找得到。
正式上班的第一天,，我約銷售經(jīng)理和市場經(jīng)理出去跑市場,。我們首先拜訪了以前的經(jīng)銷商，經(jīng)銷商一見到我就向我大倒苦水,，埋怨我們的動作太慢,，嚴重影響了市場進程等等……整個過程我只是默默地在聽他講，我知道這個沒有渠道資源和專業(yè)服務的經(jīng)銷商已經(jīng)嚴重影響了產(chǎn)品的分銷進度,，必須取消,。最后我拿出了早已準備好,、針對他而做的一個市場調研分析，讓他正視自己和客觀地面對市場中存在的問題,，讓數(shù)字來說話,。我也將我的想法全盤托出，并給了3天時間請他考慮,。
從經(jīng)銷商的公司出來,，銷售經(jīng)理和市場經(jīng)理都沒有說話。我們一連走了十幾家重點終端,，幾乎所有的營業(yè)員都不認識他們,。一問營業(yè)員負責該終端的業(yè)務代表是誰，回答同樣不認識,。產(chǎn)品陳列更是糟糕,，絕大多數(shù)的產(chǎn)品都被放在彎腰才能看到的柜臺里。兩位經(jīng)理向我解釋說：這是由于好的貨架位置已經(jīng)被強勢品牌占滿了,，想要好的位置就要花錢,。為了改變他們這種想法，我和每一家營業(yè)員攀談,，請他們將產(chǎn)品陳列在顯眼的貨架上,，也許被我的真誠和敬業(yè)所感動，一些營業(yè)員做了陳列調整,�,？煽诳蓸返墓ぷ鹘�(jīng)歷，教會我的不是花錢買陳列的概念,。
幾天的拜訪之后,，我基本了解了整個市區(qū)的分銷和陳列的情況，也摸清了存在的管理問題,。這時候我開始給員工上課了,，他們應該知道他們必須做到的標準以及怎么去做。

二,、應該做什么

1. 基本資料的調查收集
目標經(jīng)銷商調查：分別選擇OTC渠道,、商超渠道、餐飲,、娛樂,、酒店渠道的優(yōu)秀經(jīng)銷商進行調查。具體內(nèi)容包括：終端名稱,、地址,、電話、負責人,、業(yè)務聯(lián)系人,、公司性質,、經(jīng)營狀況（主要經(jīng)銷產(chǎn)品、區(qū)域,、年銷售額）,、資金狀況（注冊資金,、流動資金,、資金來源、應收賬款）,、人員狀況（業(yè)務人數(shù),、內(nèi)勤人數(shù)、市場人數(shù),、倉庫/送貨人數(shù)）,、物流/配送狀況（倉庫面積、運輸車輛數(shù),、服務能力）,、銷售網(wǎng)絡（所服務終端數(shù)、各級客戶數(shù),、二級商家數(shù),、銷售覆蓋區(qū)域）等。
終端基本資料:終端名稱,、地址,、電話、負責人,、業(yè)務聯(lián)系人,、終端性質、商圈分析,、人氣值,、營業(yè)收入、競爭品類銷量,、店慶日,、店員情況（包括店員的姓名、生日,、聯(lián)系電話,、住址等）、賣場規(guī)模,、情況等,。
費用調查:經(jīng)營性費用和促銷類費用等費用情況的信息收集。
客戶定級:綜合整理每家目標客戶的檔案,，進行分析匯總,，分渠道,、分A、B,、C三大類級別進行客戶定級,，形成一個完整的客戶資料庫，同時在以后的工作中對異動客戶的資料進行更新調整,。

2. 終端目標客戶的鎖定
根據(jù)以上資料及公司產(chǎn)品情況,，確定開發(fā)目標,以大型商場、超市,、藥店,、酒樓、酒吧進行產(chǎn)品展示,，以十字路口,、繁華地帶的藥店、超市等賣場作為重點開發(fā)對象,。

3. 拜訪路線及拜訪頻率的初步確定
針對以上鎖定的目標客戶,，確定拜訪路線，確保拜訪頻率,。集中人力,、物力資源，保證貨物供應,、POP,、促銷品的分配，A,、B類客戶訪問率每周不少于兩次,，C類每周不少于一次。

4. 陳列標準
主要內(nèi)容有：（1）A,、B類店100%分銷;（2）A類店產(chǎn)品要全系列陳列;（3）A類店產(chǎn)品要集中陳列,，爭取垂直陳列;（4）緊靠快銷產(chǎn)品;（5）產(chǎn)品陳列面不得少于競爭對手;（6）快銷的便攜裝必須是普通裝2～3倍的陳列面;（7）C類店選擇快銷產(chǎn)品。

5. 數(shù)據(jù)化,、表格化管理
人員定量,。根據(jù)零售終端的數(shù)量及開發(fā)計劃，按所管理區(qū)域和終端的具體情況配備人員,。我們要求每個片區(qū)對所轄區(qū)域進行區(qū)域分區(qū),，落實負責的業(yè)務代表。在每個區(qū)域/辦事處辦公室應有區(qū)域城市地圖,，在圖上做出明顯的分區(qū),。
工作內(nèi)容定量。我們規(guī)定：每天須拜訪的零售終端的數(shù)量必須達到公司標準；必須按照公司規(guī)定的拜訪頻率完成任務;必須完成公司規(guī)定的業(yè)務工作內(nèi)容,。
拜訪路線量化,。在工作區(qū)域，應根據(jù)終端位置,、各類客戶分布,、拜訪頻率等設定拜訪線路，每個業(yè)務代表應按設定路線拜訪終端及新客戶,；每天回公司后,，可對當天的工作情況進行總結，動態(tài)調整拜訪線路,。
拜訪頻率量化,。根據(jù)每家零售終端的級別確定拜訪頻率，做到重點客戶重點服務,，以使人員使用、時間使用更有效,。具體表現(xiàn)形式為：一張圖,、一條線、三張表,、六個定,。
一張圖：銷售網(wǎng)點分布圖。將掌握的銷售網(wǎng)點資料,，包括經(jīng)銷商,、各類終端等在地圖上明確標示出來，并編號,。
一條線：根據(jù)分布圖,，設定業(yè)務主任工作區(qū)域、業(yè)務代表工作線路,。在工作區(qū)域,、路線上，根據(jù)終端位置,、各類客戶分布,、拜訪頻率制定拜訪線路。
三張表：《重點終端調查資料表》——記載重點客戶詳細資料,、經(jīng)營狀況等,；《終端鋪貨一覽表》——直接反映產(chǎn)品在該區(qū)域的終端占有率，包括客戶編號,、客戶等級等,，該表是所有工作的基礎；《業(yè)代日報表》——該表明確規(guī)定了業(yè)務代表的工作內(nèi)容,，包含了公司希望了解的所有信息,。
六個定：定人——業(yè)務人員相對穩(wěn)定,，每個業(yè)代落實具體拜訪責任；定域——每個業(yè)務人員的銷售區(qū)域相對穩(wěn)定,；定點——每個業(yè)務人員負責的銷售網(wǎng)點相對穩(wěn)定,；定期——每個業(yè)務人員拜訪每個終端網(wǎng)點的期限相對穩(wěn)定；定線——每個業(yè)務人員工作路線相對穩(wěn)定,；定時——每個終端網(wǎng)點的拜訪時間相對穩(wěn)定,。
我們的市場運作是通過渠道精耕，加強終端的建設和維護,，最大化地占有終端資源,，達成市場目標的實現(xiàn)。這個過程要求由對產(chǎn)品銷售的關注上升到對市場的關注,，由求銷售業(yè)績之“果”轉而深入到“因”,，由“因”生“果”。

三,、怎么做

1. 態(tài)度決定一切
制定標準后,，我安排了3天的培訓課程，將談判的技巧,、市場基本資料的調查收集,、產(chǎn)品陳列的標準和賣場生動化、工作表格化管理等為員工做了詳細講解,�,？紤]到時間問題和市場實際狀況，我決定在業(yè)績獎金的基礎上增加一個招商專項獎金,。我告訴大家：招商是大家的事情,，所有人都有權參加招商，根據(jù)成績分配獎金,。
最后我們做了“激發(fā)潛能”訓練,。雖然我知道員工大多掌握了工作的方法，但接下來的工作是高強度,、高壓力的,，要激勵他們，必須從改變做事的態(tài)度開始,。當員工告訴我：“現(xiàn)在我們對工作信心百倍,，您就看好吧。”我知道這個團隊已經(jīng)被“點燃”了,。

2. 模擬談判
結束培訓,，我又安排了一天時間做“模擬經(jīng)銷商的談判”活動，讓大家分別扮演經(jīng)銷商和自己。通過模擬的談判過程,，將可能遇到的問題反復練習,，做到知己知彼，確保在最短的時間內(nèi)完成經(jīng)銷商開發(fā),。

3. 沒有地區(qū)獨家經(jīng)銷商
在我的壓力下,，以前的經(jīng)銷商終于同意結束合作，市場僵局終于被打破,。我決定讓新的OTC渠道的經(jīng)銷商直接轉接已經(jīng)鋪貨終端的貨物和應收賬款,，庫存產(chǎn)品全部退貨，杜絕市場隱患,。
考慮到公司優(yōu)勢（上市公司）,、產(chǎn)品功能優(yōu)勢（新的產(chǎn)品概念，同類產(chǎn)品領導品牌）和市場支持優(yōu)勢（央視媒體,、地方媒體和市場促銷費用,，全年預算超過3億元），我決定采取現(xiàn)金進貨（首批貨約定數(shù)量）,，并根據(jù)經(jīng)銷商區(qū)域的大小不同加收“合作保證金”,，用于維護統(tǒng)一的價格體系和防止竄貨。根據(jù)產(chǎn)品的功效特性,，我決定采用多渠道分銷策略，讓目標消費群在不同的消費場所都能買到產(chǎn)品,。由于產(chǎn)品優(yōu)勢和市場資源優(yōu)勢,，我的準經(jīng)銷商們對產(chǎn)品都一致看好，對于產(chǎn)品的銷量指標,，更是胸脯拍得山響,。
銷售渠道的不同，就意味著資源的不同,、服務的不同,，專業(yè)的事情一定交給專業(yè)的人來做。我經(jīng)過對所有相關渠道經(jīng)銷商“盤點”后,，按照產(chǎn)品的銷售渠道劃定了目標經(jīng)銷商,，并且在合同中明確約定了鋪市時間、終端數(shù)目,，并且明確了相應的處罰條款,，為產(chǎn)品迅速分銷提供了有力保障。
團隊的力量是強大的,。在自己和各部門經(jīng)理的積極帶領下,，杭州公司在一個月時間內(nèi)就完成了全省各渠道的招商工作，招商回款也從最后一名一躍成為全國第二名。

4. 一個月完成鋪市
第二個月我和銷售部的上班地點“搬到”了經(jīng)銷商的公司里,，進行“嵌入式管理”,，以確保執(zhí)行到位和溝通順暢。我開始培訓經(jīng)銷商和他的業(yè)務員,。我將產(chǎn)品分銷和陳列的標準向他們做詳細解釋,，并為他們制定了終端客戶資料卡，上面除了客戶的基本資料以外,，還有一個專門用來統(tǒng)計終端“進,、銷、存”的表格,。這樣就規(guī)范了他們的工作行為,，保障了鋪貨時間和分銷質量，他們就不至于“放羊”了,。
在招商的同時,，由市場部經(jīng)理帶領的另一支隊伍，對所有的終端進行地毯式市場調查,，收集所有零售終端的資料,，并建立客戶檔案，畫出了“戰(zhàn)略圖”,。鋪市工作在調查數(shù)據(jù)的支持下,，提高了各種費用、資源的計劃準確性,，為快速鋪市爭取了時間,，提供了保障。

5.工作流程先固化,，再優(yōu)化
“嵌入式管理”的效果十分明顯,。經(jīng)銷商的專業(yè)渠道服務和網(wǎng)絡資源，加上我們已經(jīng)鎖定的目標終端,，以及申請的各種費用和銷售資源,，在每天從頭到尾的“死盯”下，鋪市工作如期完成,。
完成鋪貨后,，陳列和銷售提上日程。我花了很多的時間向自己的業(yè)務代表和經(jīng)銷商的業(yè)務代表講解有關分銷,、陳列,、銷售和收款的技巧。我將所有的工作流程都進行了規(guī)范,，并制定了相應的表格進行表格化管理,。我告訴員工：所有的工作流程應先固化,，再優(yōu)化。不要求所有的事情一步到位,，但要養(yǎng)成固定的工作習慣,；應先做必須的工作，然后根據(jù)變化動態(tài)調整,。同時,，經(jīng)銷商也要求自己的業(yè)務代表必須學會使用表格，因為他明白這套東西給他帶來的不僅僅是銷售的增長,。

6. 信息流的建立
市場信息是公司經(jīng)營管理過程中科學決策的最重要依據(jù),。我們將階段性所需要的信息利用各種工作表格進行收集，并利用電子郵件的形式將每月的各種信息,、數(shù)據(jù)上報總公司,。同時，我們在對客戶進行拜訪時,，對客戶的資料進行及時更新,，保證客戶資料的準確性，及時補充終端客戶新增資料,，并以月為單位,，根據(jù)最新的終端銷量分析調整客戶等級，為地面推廣計劃的制定和客服功能的啟動提供依據(jù),。

7.數(shù)據(jù)分析修訂終端客戶等級
第三個月的主要工作是對前一階段的總結,、資料的修訂、數(shù)據(jù)分析,，在此基礎上合理修訂客戶級別,，調整拜訪頻率。隨著陳列生動化,，數(shù)據(jù)分析的核心轉移到以銷售量為基礎。
杭州的銀泰百貨由于面積較�,。�1000平方米左右）,，被經(jīng)銷商定為B類客戶，沒有做特殊陳列,，也沒有派促銷員,。可是月底經(jīng)過數(shù)據(jù)匯總分析發(fā)現(xiàn)：這個店的銷量卻占到了上月超商渠道總銷量的18%,。經(jīng)銷商想不明白了,，為什么這個B類店會有如此銷量呢？
我們經(jīng)過實地調研發(fā)現(xiàn)：這個賣場雖然面積較小,，地理位置卻非常好（地處杭州最繁華的商業(yè)路段）,，商場屬于高檔購物場所,，目標消費者集中。更重要的是,，負責這個區(qū)域的業(yè)務代表對該賣場的營業(yè)員所做的產(chǎn)品知識培訓到位,，客情關系極好，我們的產(chǎn)品自然是第一推薦率,。由于我們的產(chǎn)品是新的功能概念,，在導入期促進消費者初次消費最有效的方法就是口碑推薦的“終端攔截”，因此,，取得好的銷售記錄也就不足為奇了,。修訂調整后，這個賣場成為重點客戶,。
隨著對客戶的修訂,，我們的工作也做了相應的調整。比如,，對A類客戶,，我們的原則是穩(wěn)固占有，資源支持,。拜訪頻率每2天一次,，產(chǎn)品嚴格按照陳列標準執(zhí)行，在POP,、促銷品,、銷售資源上重點支持，節(jié)假日在重點終端進行推動式促銷,。對B類客戶,，要穩(wěn)固占有，搶占貨架,，挖潛促銷,，提升銷量。拜訪頻率每3天一次,。C類客戶的主要特征是周轉慢,，銷量小，主要原則是維持供貨,，少量多次,，保證上架和陳列。拜訪頻率每5天一次,。具體的拜訪頻率根據(jù)區(qū)域具體情況確定,。同時，我們將A,、B,、C店以不同色彩標示在地圖上,，對訪問路線重新調整。
經(jīng)過分析,、分類,、調整，形成了新的客戶等級表,、工作路線圖,，開始了新的運作。當然,，這種調整不是一次可以到位的,，但根據(jù)資料的更新、調整會使業(yè)務開展,、業(yè)務管理趨于最優(yōu)化,。 

8. 監(jiān)督管理
我們的老總經(jīng)常說：“優(yōu)秀的管理者是敏感的、規(guī)劃的,、執(zhí)行的,、查核的。”查核措施是計劃實施的有效保障,，對于公司管理,，我明確了具體的“游戲規(guī)則”：
（1）責任機制。所有工作責任到人,，做到事事有人管,，杜絕“踢皮球”。
（2）五定公式,。主要指定位,、定點、定向,、定時,、定人。要求事事有規(guī)范,、有標準,、有要求完成時間等，堵塞管理漏洞,。
（3）競爭機制。內(nèi)容有：實施榮譽制度（“最佳人員獎”,、“最佳業(yè)績獎”,、“最佳貢獻獎”），執(zhí)行賞罰制度,，推展比賽制度,，升級與查核,、考核相結合等。
（4）組織,。各辦事處根據(jù)設定的目標,、操作系統(tǒng)和執(zhí)行標準具體進行實施。實施中必須明確時間進度,，各片區(qū)經(jīng)理全面負責,，并作為工作考核、資源支持的依據(jù),。
（5）檢查,。經(jīng)理對A、B店進行每周一次的協(xié)同拜訪,定期檢查和指導或不定期抽查,杜絕業(yè)務代表虛報數(shù)據(jù),、資料,，確保市場信息的真實性和準確性。同樣,，業(yè)務主管每周一次協(xié)同拜訪,，對下屬業(yè)務代表實施日常檢查。
檢查的內(nèi)容包括:文件圖表的檢查,、是否按系統(tǒng)進行操作的檢查,、組織的檢查、市場覆蓋率的檢查,、A類與B類店的重點檢查（陳列,、價格體系、客情關系,、推薦率,、促銷等）、銷售業(yè)績的考核檢查,、促銷小姐的促銷檢查,、市場開拓進度（區(qū)域市場拓展、渠道開發(fā)）的檢查等,。
經(jīng)過3個月的運作,，截至第3季度，杭州公司已完成主要城市（市,、縣級城市）藥店,、商超、酒店賓館,、餐飲娛樂渠道的銷售網(wǎng)絡建設,。公司員工經(jīng)過3個月的強化訓練，已按照設定的工作標準和流程全速運轉,。

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