在這種多元化的智慧人利益取向中,，管理者試圖用一種激勵(lì)方式把所有員工的積極性都調(diào)動(dòng)起來(lái)是不可能的。即使過(guò)去行之有效的激勵(lì)方式,，如果激勵(lì)水平不能與時(shí)俱進(jìn),，就會(huì)失去原有的激勵(lì)效果。美國(guó)心理學(xué)家,、管理理論家,、行為科學(xué)家，雙因素理論的創(chuàng)立者赫茨伯格,，和他的助手曾經(jīng)在美國(guó)匹茲堡地區(qū)對(duì)二百名工程師,、會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問(wèn)。主要了解哪些事項(xiàng)是讓他們感到滿意的,，并估計(jì)這種積極情緒持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間,；又有哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿意的，并估計(jì)這種消極情緒持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間,。研究發(fā)現(xiàn),，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果不僅不一樣，而且不能持久,，因?yàn)榇嬖谥?lì)因素與保健因素的互變問(wèn)題,。在此前或者對(duì)一部分人是激勵(lì)因素，在此后或者對(duì)另一部分人來(lái)說(shuō)可能只是一種保健因素,，不再具有激勵(lì)作用,。 由于社會(huì)大環(huán)境與企業(yè)具體管理環(huán)境存在差異，智慧人在激勵(lì)舉措面前并非只是處于被動(dòng)接受的地位,，他們可以利用執(zhí)行的便利進(jìn)行理性比較,，甚至可以按照潛規(guī)則選擇有利的方向“執(zhí)行”，可以與管理決策進(jìn)行博弈�,，F(xiàn)代管理要求管理決策付諸實(shí)施時(shí)必須留有一定的余地,，以便智慧人在執(zhí)行中充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。然而由于認(rèn)識(shí)問(wèn)題的角度,、層次,、立場(chǎng)不同，加上利益取向的差異,，智慧人會(huì)利用執(zhí)行空間使具體的管理舉措朝著有利于自己的方向“變通”,。如果這種變通違背管理舉措出臺(tái)的初衷,，那也不是與管理者公開(kāi)對(duì)抗，相反會(huì)打著管理者的旗號(hào)行事,。其謀取的利益并不限于個(gè)人利益,，也有小集團(tuán)的有時(shí)甚至是整體的暫時(shí)利益等等。 禮品激勵(lì)的理想境界是學(xué)會(huì)做減法 通過(guò)以上分析不難看出,，要想克服激勵(lì)制度不起作用的現(xiàn)象,，需要管理者反思自身，面對(duì)勞動(dòng)者成為智慧人的現(xiàn)實(shí),，增強(qiáng)激勵(lì)的多樣性和針對(duì)性,。然而，激勵(lì)的理想境界應(yīng)當(dāng)“以道結(jié)心”,，通過(guò)“以道結(jié)心”形成一種激勵(lì)組織,，使得工作與員工生活目標(biāo)保持較高的一致性，實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì),。解決問(wèn)題的關(guān)鍵不是“術(shù)”而在于“道”,，需要克服“術(shù)”的激勵(lì)過(guò)度而“道”的激勵(lì)不足等問(wèn)題。也就是說(shuō),，在“術(shù)”的層面上不是要做加法而是做減法,。 首先，通過(guò)對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)禮品的巧妙運(yùn)用,，在工作中減少員工“被激勵(lì)”的狀態(tài),，增強(qiáng)勞動(dòng)者工作的使命感。佛教似乎與世無(wú)爭(zhēng),，其實(shí)也講激勵(lì),，他們的成功法則就是做減法：先減利，再減名,，再減情,，好比由世俗中的挑120斤減到100斤。這叫做有舍才有得,，該放下時(shí)就放下,，才能進(jìn)入“極樂(lè)世界”。企業(yè)活動(dòng)是講現(xiàn)實(shí)的,，但是物質(zhì)欲望的擴(kuò)張有可能導(dǎo)致貪得無(wú)厭,，激勵(lì)不足與激勵(lì)過(guò)度糾結(jié)不清。所以心理學(xué)家認(rèn)為,，成就,、贊賞、工作本身,、責(zé)任,、進(jìn)步等精神上的滿足才構(gòu)成激勵(lì)因素,。因此企業(yè)在保證員工有尊嚴(yán)的勞動(dòng)之后，應(yīng)當(dāng)在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面適當(dāng)做減法,，以突出精神方面的激勵(lì)。在這一點(diǎn)上,，福利禮品因具有傳遞情感與精神的天然屬性,，無(wú)疑是上佳的選項(xiàng)擇之一。需指出的是,，在運(yùn)用禮品激勵(lì)時(shí),，要強(qiáng)調(diào)其“意外”性，變事前的“許愿”,，為事中,、事后的及時(shí)認(rèn)可。否則,，得到禮品獎(jiǎng)勵(lì)后會(huì)讓員工覺(jué)得是理所應(yīng)當(dāng),，不具有可持續(xù)性。 其次,，在管理環(huán)境中努力減少員工不滿意的誘發(fā)因素,，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感。按照管理者獎(jiǎng)勵(lì)什么就可以得到什么的邏輯,，所謂重賞之下必有勇夫,。但是在智慧人面前，卻有可能出現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)了個(gè)別人而大多數(shù)人不服氣,、不滿意的現(xiàn)象,，在總體上得不償失。比如在業(yè)績(jī)上實(shí)施提成獎(jiǎng)勵(lì)似乎沒(méi)有錯(cuò),，但是有人并不是靠誠(chéng)實(shí)勞動(dòng),，而是靠特殊資源、商業(yè)賄賂等不正當(dāng)?shù)姆绞饺〉脴I(yè)績(jī),，那么這種獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)實(shí)際是在激勵(lì)潛規(guī)則,，可能會(huì)引起更多的投訴。因此就有必要在按照潛規(guī)則進(jìn)行激勵(lì)方面做減法,，在做好基礎(chǔ)工作方面下功夫,。管理者自己必須言行一致，保持理念的不變性,，減少激勵(lì)方向的不確定因素,。毫無(wú)疑問(wèn)，努力改進(jìn)管理工作,，減少員工不滿意的誘發(fā)因素,，“保健因素”就會(huì)增強(qiáng),，適當(dāng)?shù)募?lì)更容易取得明顯的效果。 再次,，在制度建設(shè)中減少灰色激勵(lì)“成功”的可能性,，增強(qiáng)主流價(jià)值觀的感召力。企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)舉措的奏效是和制度的建立健全相輔相成的,，如果說(shuō)前者是正激勵(lì),，那么后者就是負(fù)激勵(lì)。負(fù)激勵(lì)無(wú)疑是對(duì)違背制度行為的懲治,，如果違背制度行為得不到懲治,，負(fù)激勵(lì)就會(huì)演變成灰色激勵(lì)，產(chǎn)生各種灰色收入之類,。管理者要想發(fā)揮正激勵(lì)的作用,，必須在灰色激勵(lì)“成功”的可能性上做減法，使發(fā)放購(gòu)物券,、提供各種補(bǔ)助津貼,、報(bào)銷相關(guān)個(gè)人費(fèi)用、在職消費(fèi)等灰色收入陽(yáng)光化,。否則,，正激勵(lì)的效能完全可以被智慧人忽略。因此,， 管理者必須正視員工作為智慧人的理性判斷,，不要試圖巧立名目、玩弄概念,、封鎖消息來(lái)掩飾灰色收入,；相反應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)智慧人參與管理，參與監(jiān)督,，堵塞各種漏洞,，使得主流價(jià)值觀不再形同虛設(shè)。 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來(lái)源于第三方平臺(tái),，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除,！ |
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