如何應對創(chuàng)業(yè)期的五大難題

2012-2-7 15:48| 查看: 141956| 評論: 0|原作者: 羅莎貝思·莫斯·坎特

摘要: 商場如戰(zhàn)場，有成功就有失敗,，有生存就有死亡,。禮品行業(yè)的江湖同樣如此——不斷有新企業(yè)加入進來，不斷有企業(yè)慘然消失,。對于新生的企業(yè)來說,，如何在成長的最關(guān)鍵時刻，跨出正確而堅實的一步，不僅關(guān)系著今后的發(fā)展,，甚至關(guān)系著當下的生存,。

創(chuàng)業(yè)總是比守業(yè)和保持增長容易一些。但從創(chuàng)業(yè)到持續(xù)成功的每個主要階段,，企業(yè)都會面臨一些艱難的問題,，包括調(diào)整發(fā)展速度，實施重大變革,，裁員,，與合伙人分道揚鑣，放棄某些產(chǎn)品等,。新企業(yè)如果不能或不愿實施變革，那么在第五個年頭就極有可能出現(xiàn)高失敗率,。而且如果總是因循守舊,，更可能陷入慘淡經(jīng)營和停滯不前的境地。
如果企業(yè)希望在面對增長挑戰(zhàn)的同時仍然保持正常運轉(zhuǎn),，就需要在五個領(lǐng)域進行調(diào)整,。挑戰(zhàn)常常是令人愉快的，但調(diào)整有時則會帶來痛苦,。

要敢于對創(chuàng)業(yè)團隊說不

企業(yè)創(chuàng)業(yè)期及成長期最棘手的問題之一,，就是何時進行人員調(diào)整——不只是單個的員工，而是整個團隊組合,。公司創(chuàng)辦人在創(chuàng)業(yè)之初,，常常會尋求朋友和忠誠信徒的支持，這些人憑著對事業(yè)的一腔熱情和對未來回報的希望而努力工作,。他們往往一人身兼數(shù)職,，而且各個職務之間多有重疊。但是,，這些工號為個位數(shù)的創(chuàng)業(yè)元老們,，是否具備組織建立常規(guī)運營制度和在各個專業(yè)領(lǐng)域深度發(fā)展所需的技能呢？誰能達到這些要求,？
我知道的一家釀酒公司從成立一開始就一直保留創(chuàng)業(yè)團隊,，已經(jīng)到了令企業(yè)無法承受的地步，他們的忠心成了一道障礙,，令其他經(jīng)驗豐富的員工無法位居他們之上,，因為他們以創(chuàng)始人自居，覺得自己享有發(fā)號施令的特權(quán),。但勇敢的企業(yè)領(lǐng)導人應該會告訴員工,，他們必須成長進步，否則就主動讓賢,。

找到并形成自己的贏利模式

無論企業(yè)最初的資金來源是風險資本還是公益創(chuàng)投,，是源自投資者還是捐贈者,，組織在每個增長階段都會遇到改變假設(shè)，進而改變做法的挑戰(zhàn),。也許投資者希望客戶能付更多的錢（或者只要能付錢就好）,，從而接替自己成為公司增長的資助者。
你如何使自己從投資組合中可有可無的一項,，轉(zhuǎn)變?yōu)楸夭豢缮俚耐顿Y對象,？到哪里能找到合適的新資金來源，用于擴大組織的規(guī)模,？這需要你找到并形成了一種適用的可復制贏利模式,。

不要被合伙人與盟友牽著鼻子走

最優(yōu)秀的組織會對自身進行調(diào)整，以滿足自己對提供資源和支持的重要外部關(guān)系的需求,。與此同時,，企業(yè)家卻不希望被最初的分銷合伙人、材料/零部件供應商,、獵頭公司或營銷盟友的需求和愿望牽著鼻子走,。如何扶持重要的合伙人并從他們那里獲益，但又不至于受他們牽連——也就是說,，當他們栽跟頭時,，你不會遭受池魚之殃？
與此同時,，如何做到既增加新的合伙人,，又避免沖突的發(fā)生？這些問題都很難弄明白,。隨著組織不斷發(fā)展壯大,，哪些合伙人應該不再委以重任，或用其他人選取而代之,？組織在尋找更合適的新盟友時,，應如何通過管理重要關(guān)系來降低依賴程度？而增長又必然會帶來對全新關(guān)系的需求,。

重視組織文化

你是否具體明確地闡明了組織的理念,，并使其廣泛傳播，長期傳承,？你是否時時警惕,，不讓企業(yè)偏離組織文化？大量的研究（包括我自己的研究）表明,，重視組織文化與持續(xù)卓越經(jīng)營息息相關(guān),。價值觀、故事、人工制品和儀式都是產(chǎn)生認同感的來源,，令組織即使在其他一切都發(fā)生改變的情況下,，也能擁有同樣的感受，追求同樣的使命,。文化能形成內(nèi)部凝聚力,。組織在不斷增長的過程中，必須對以往那些非正式的內(nèi)容進行記錄和整理,，將它們牢記在心并傳授給新員工,。明智的企業(yè)家會通過強調(diào)文化，確保自己的組織基業(yè)長青,。在每個階段,，他們都會致力于維持基本價值觀和原則，同時添加新的標志性故事,，來反映這些價值觀和原則,。

正確處理結(jié)果與影響的辯證關(guān)系

組織為誰創(chuàng)造了哪些結(jié)果？這些是否足夠,？在最初階段，只要表明組織能做些什么就足夠了——下一個階段,，你可能會關(guān)注增長指標——與前一年相比,，我們今年做得更多了。還記得嗎,，麥當勞在其快速增長時期,，曾在店外貼出告示，說自己已經(jīng)賣出了幾百萬只漢堡包,。遲早你會面對一個新問題：你所做出的改變是否令你的企業(yè)更重要,？
從概念驗證開始一步一步成長為“永久”競爭者的企業(yè)，之所以能成為備受推崇的偶像,、家喻戶曉的商號或必不可少的競爭者,，是因為它們能夠向不同的用戶、接受者和國家利益證明,，自己影響的不僅僅是直接客戶,，還有整個行業(yè)。我們都知道成功會引來模仿,，而且隨著組織的增長,，維持其獨特性會變得越來越難。但是,，組織內(nèi)部以及與組織相關(guān)的許多人常常認為,，存在本身就足以證明其重要性。因此，為了能有所改變,，就要提出：“假如我們不復存在會怎么樣,？”這樣的問題，會促使自己進行反省并調(diào)整戰(zhàn)略,。
關(guān)鍵是,，除了應對創(chuàng)新挑戰(zhàn)，確保組織能開發(fā)出新產(chǎn)品,，培養(yǎng)新能力,，企業(yè)家和組織創(chuàng)始人還必須對組織由于增長而出現(xiàn)的各種變化保持警惕。重要的是,，要預見這些發(fā)展,，并在每個階段提出上述五大問題，做到未雨綢繆,，將變化掌控在手中,。
（作者為哈佛商學院Ernest L. Arbuckle工商管理教席教授，研究領(lǐng)域為戰(zhàn)略,、創(chuàng)新以及變革的領(lǐng)導藝術(shù)）

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