優(yōu)識實(shí)戰(zhàn)營銷管理·從個(gè)案到方法

如何確保對重點(diǎn)零售終端(KA)的產(chǎn)品供應(yīng)呢,？
如何在合理的投入下最大化KA的產(chǎn)出,？如何利用KA業(yè)態(tài)的優(yōu)勢贏得消費(fèi)者，但又盡量避免對整個(gè)銷售體系的沖擊,？
如何保證我們的貨品不會(huì)脫銷斷檔,，不會(huì)丟失任何被銷售的機(jī)會(huì)？
許多供應(yīng)商今天都面臨著同樣茫然的問題：生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品供應(yīng)體系有自己的局限性,，而零售商（尤其是KA）跨地域地迅速擴(kuò)張,，門店小額的起訂量以及經(jīng)銷商的區(qū)域的價(jià)格體系差異，使我們仿佛在推理無解的方程,。出路是什么,？
的確，要提升銷量,，最根本的就是要做到“有貨可賣”——這是做銷售的生存底線,！因此可以說任何的零售終端脫銷斷檔，對供應(yīng)商而言都是一個(gè)嚴(yán)重導(dǎo)致銷量下降的黑洞,，都是最不可原諒的錯(cuò)誤,！看看冰泉（化名）的做法吧！

釋義：
⒈KA——Key  Account,重點(diǎn)客戶。⒉產(chǎn)品供應(yīng)模式——是指生產(chǎn)企業(yè)對于各區(qū)域,、各渠道,、各零售業(yè)態(tài)乃至各零售商所采用的供貨具體方式。

案例背景
一,、粗放經(jīng)營
冰泉是國內(nèi)知名的華南地區(qū)大型消費(fèi)品企業(yè),，有近15年的經(jīng)營歷史。該公司與KA的直接合作是從2000年開始的,，而在此之前一直采取的都是粗放式的市場管理模式：走傳統(tǒng)大批發(fā)的路子,，全部由經(jīng)銷商分銷，由經(jīng)銷商管理各個(gè)零售終端——理所當(dāng)然地與KA的合作關(guān)系也一直僅限于經(jīng)銷商層面,。這個(gè)時(shí)期冰泉與各KA之間的業(yè)務(wù)關(guān)系可用圖1“產(chǎn)品供應(yīng)模式D”表示：
在這一模式下,，廠商除了將產(chǎn)品銷售給經(jīng)銷商外，基本上不參與與KA之間的業(yè)務(wù)過程,。

二,、渠道之變
進(jìn)入2000年，隨著KA的快速發(fā)展,，各KA（尤其是跨地區(qū)的KA）紛紛要求與冰泉直接合作,。在剛開始與KA合作的時(shí)候，冰泉采用的是完全直供的“產(chǎn)品供應(yīng)模式A”,，如圖2,。
但很快地，冰泉感到這種完全撇開經(jīng)銷商的,、與KA進(jìn)行合作的方式,，讓他們無論是在談判條件、資金投入,、物流配送,，還是日常終端管理等方面的壓力都激增：
1.終端費(fèi)用：從原來的0激增到12%～15%（這還未算上公司的各種促銷費(fèi)用）。
2.賬期方面：從原來的15天（甚至現(xiàn)款現(xiàn)貨）轉(zhuǎn)為了至少是EOM承兌匯票,。
3.在途應(yīng)收：從原來的單個(gè)客戶平均30萬元,，激增到了最高單個(gè)未結(jié)賬款竟然累計(jì)到了150萬元(當(dāng)然其中也包含了企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)算與KA結(jié)算系統(tǒng)銜接不上的原因)。
4.物流配送：由原來的30箱起運(yùn),，轉(zhuǎn)變?yōu)閱蔚臧胂淦疬\(yùn),，相應(yīng)地物流費(fèi)用也由原來的1%以內(nèi)激增到了3%～4%。
5.其他支出：以上這些還未包括因?yàn)樗拓浹诱`導(dǎo)致的罰款,、脫銷斷檔造成的銷量損失,。
而更讓人沮喪的是，冰泉對KA投入了如此之大的資源,，換來的卻是令人痛心的結(jié)果,。以2002年為例,，與2001年相比零售額僅上升了8%，而整體費(fèi)用卻上升了40%,！“
為什么別的同類型的企業(yè)投入的比例比我們的要少得多,，但銷量卻直線上升？我們的問題究竟出在什么地方,？”
冰泉的高層最后決定重新對KA的整體合作方式進(jìn)行評估與改革,，并邀請了專業(yè)的KA方面的咨詢顧問公司來負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃與操作。經(jīng)過一番深入調(diào)查之后,，大家最終達(dá)成了共識,，也深化了對于渠道的認(rèn)識。

分析結(jié)果
一,、有利有弊
1.經(jīng)銷商獨(dú)立運(yùn)作型,。這種模式對生產(chǎn)商的要求非常低，也把廠商的負(fù)擔(dān)減少到了最低水平,。但不可避免地，廠商幾乎失去了對零售商的控制和影響能力,，全部業(yè)務(wù)都由經(jīng)銷商按照自己對生意的理解來進(jìn)行,。因此如果經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)能力不夠高或與廠商不能夠很好地合作，產(chǎn)品在零售系統(tǒng)中的表現(xiàn)將存在著非常大的潛在危機(jī),。這種模式下,，即使廠商能對經(jīng)銷商提供完美的業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)，也不能保證自己的渠道策略得到理想的實(shí)施,。并且由于經(jīng)銷商在渠道中起到的不可替代的作用,，廠商在與經(jīng)銷商的合作中也很難獲得較強(qiáng)的談判能力，從而難以對經(jīng)銷商進(jìn)行有效的管理,。
2.廠家完全直供型,。這是未來的發(fā)展方向。該模式的特點(diǎn)：（1）廠商可以為零售商提供較高的客戶服務(wù)水平,。由廠商自己的車隊(duì)進(jìn)行配送可以保證供貨的及時(shí)和訂單滿足的準(zhǔn)確,，從而為加強(qiáng)分銷和避免脫銷斷檔提供支持。（2）廠商對零售商有較強(qiáng)的控制能力,。直接參與貿(mào)易條件的談判可以保證廠商能將渠道支持資源（例如促銷預(yù)算）的作用發(fā)揮到最大,。（3）較短的信息流程和較少的溝通環(huán)節(jié)保證了信息流通的順暢性，有效地避免了誤差的產(chǎn)生,。廠商的銷售人員直接與零售店合作,，使得廠商的計(jì)劃可以及時(shí)準(zhǔn)確地在零售賣場中得到體現(xiàn)，而零售商的意見和建議也可以及時(shí)地反饋到廠商,。順暢的溝通為廠商與零售商之間合作關(guān)系的良性循環(huán)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),。
但是,，這一模式也存在著一些問題（至少是在現(xiàn)階段對于絕大多數(shù)的企業(yè)而言）：（1）廠商資金壓力較大。廠商必須獨(dú)立承擔(dān)全部未售出產(chǎn)品的成本,，未發(fā)運(yùn)成品的倉儲費(fèi)用以及因此而帶來的其他可能支出（例如過期產(chǎn)品,、殘損、壞賬等）,，同時(shí)還要支付車隊(duì)的各項(xiàng)支出,，從而形成了較大的資金壓力，提高了對廠商固定資產(chǎn)和運(yùn)營資金的要求,，也大大削弱了資金的流動(dòng)性,。（2）造成了廠商資源的分散，從而導(dǎo)致了較高的機(jī)會(huì)成本,。為了高效地管理整個(gè)流程,，廠商必須建立起一套完整的系統(tǒng)流程，并為這套系統(tǒng)配置必須的硬件支持設(shè)備和訓(xùn)練有素的操作人員,。這些都給廠商造成了額外的壓力,，分散了廠商的資源，使得廠商難以把精力和資源集中在自己最擅長的方面（例如生產(chǎn)）,，從而得到最大的產(chǎn)出,。
顯而易見，這種模式對于絕大多數(shù)的生產(chǎn)企業(yè)而言,，都是一個(gè)對其系統(tǒng)的巨大挑戰(zhàn),。冰泉也明顯地意識到，這種完全直供的模式的適用范圍僅限于省內(nèi)且KA終端較為集中的地區(qū),，或者是與物流系統(tǒng)非常完善的零售商（如沃爾瑪）進(jìn)行合作,。

二、自身考量
對于冰泉自己的優(yōu)劣勢,，我們歸納如下：
1.冰泉的省內(nèi)配送能力還算比較強(qiáng),，能2天內(nèi)貨到門店（但當(dāng)然這需要考慮一定的起訂量），而省外的就相對很弱了,。
2.原來冰泉在各地為了能更好地實(shí)施直供而設(shè)置的銷售分公司,，在實(shí)際操作中其配送成本也是比較高的，但對門店的日常業(yè)務(wù)管理提升是有比較大的促進(jìn)作用的,。
3.關(guān)于整體促銷計(jì)劃的制定與實(shí)施體系的建立,，在前一階段資源比較分散的情況下，沒有得到足夠的投入——因此這項(xiàng)對KA銷量影響較大的工作有較大的提升空間,。

三,、模式重組
在明確了以上的情況之后，冰泉立即著手委托咨詢顧問公司為其進(jìn)行KA業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的重新構(gòu)建,，而第一步就是保證KA的產(chǎn)品供應(yīng),，其改革的方案如下：
⒈對于省內(nèi)重點(diǎn)的KA客戶采取廠商完全直供模式。這樣有利于廠商對重點(diǎn)KA,、重點(diǎn)門店的業(yè)務(wù)管理，提高反應(yīng)速度,。
⒉對于難于覆蓋,、自身物流成本相對較高的地區(qū)，而零售商又無利可圖的不愿意進(jìn)行零售覆蓋,、深度分銷的門店,，則采取代供模式,。這種模式有利于強(qiáng)化冰泉的零售覆蓋率，為了提高執(zhí)行的效果,，該方案緊抓以下的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
(1)提高公司地區(qū)經(jīng)理、城市經(jīng)理對經(jīng)銷商的庫存管理水平,。
(2)以“代供的銷售額也作為當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的年度銷售額”的政策來激勵(lì)經(jīng)銷商,。
⒊非優(yōu)勢KA客戶（指冰泉自身談判條件相對較弱,，而經(jīng)銷商則有地區(qū)優(yōu)勢的KA客戶）,，則采取改良的辦法,，即將與KA的貨款結(jié)算、費(fèi)用支出交由經(jīng)銷商負(fù)責(zé),，而廠家則集中資源、精力在貿(mào)易條件標(biāo)準(zhǔn)管理,，以及終端店內(nèi)表現(xiàn)管理等方面。（這些方面是大多數(shù)經(jīng)銷商難以嚴(yán)格執(zhí)行的,、但又絕對重要的工作。）

四,、調(diào)整成果
經(jīng)過了這一番整合之后,，冰泉的自身角色定位、操作優(yōu)勢得到了明確,，經(jīng)銷商的優(yōu)勢與積極性也得到了最大的發(fā)揮,。訂單滿足率,、送貨及時(shí)率以及發(fā)票準(zhǔn)確率均達(dá)到了95%以上,，而物流儲運(yùn)費(fèi)用則有效地控制在了2.5%以內(nèi),。以成都地區(qū)為例，在產(chǎn)品供應(yīng)模式改革之后,，當(dāng)?shù)氐腒A銷售額達(dá)到了原來的2倍,！

案例反思

一、在激烈的市場競爭中取得成功的KA,，無一不是贏在了合理的模式、成熟的系統(tǒng),。許多的廠家在與KA合作的過程中遇到的種種問題,，其實(shí)更多的還是僅以一種傳統(tǒng)大批發(fā)的,、簡單的,、割裂式的經(jīng)營思想來看待這個(gè)嶄新的行業(yè)格局,。
二、在變革的過程中要提升與KA的合作水平,，要讓KA真正地為我所用，真正地實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)出大于投入”的經(jīng)濟(jì)原則,。各個(gè)生產(chǎn)商最重要的、也是最根本的工作,，是要重構(gòu)自身的運(yùn)作系統(tǒng),。
三、企業(yè)在整體運(yùn)作系統(tǒng)的提升過程之中,，還是有很多機(jī)會(huì)來提升其在KA的銷量的,。上面案例中冰泉的成功就是一個(gè)很有說服力的佐證：
“僅僅將產(chǎn)品供應(yīng)保證好，就能較大幅度地提升在KA的銷量,！”
“想要賣得好,，先要有貨賣,！”—這是最樸實(shí),、也是最有效的定律！
只要我們能將基礎(chǔ)但重要的事情嚴(yán)格地堅(jiān)持做好,，那么成果必將是顯著的,。
（KA的崛起,，給制造業(yè)提出了嶄新的課題：既要保證原有供應(yīng)體系的平穩(wěn),，又要適應(yīng)KA直供和低價(jià)、高效的要求,。這其中的變革，涉及到公司的銷售組織架構(gòu)調(diào)整,、經(jīng)銷商再定位、渠道平衡,、直供核心要素管理、創(chuàng)新模式的應(yīng)用及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等等,。詳細(xì)論述見本刊2003年11月上半月刊《KA管理：優(yōu)化供貨模式》一文,。）

（編輯：姬大鵬 [email protected]）

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