上一期本欄目介紹了美國汽車零售業(yè)在20世紀(jì)八九十年代的轉(zhuǎn)型歷程,，在這場急劇改變汽車分銷體系的變革中,，有幾家公司取得了明顯的績效,。下面,，我們一起去看看其中最成功的幾家公司的實踐,。

CarMax:超級商店先行者

Circuit City公司的CarMax是第一家將“超級商店”概念付諸實踐的公司,，它向傳統(tǒng)的二手車零售市場注入了不同的增值服務(wù),，例如多樣化的產(chǎn)品、明碼實價和天天低價,、質(zhì)量保證以及特別的客戶服務(wù),。Circuit City利用其在員工選拔及培訓(xùn)、客戶服務(wù),、營運控制,、管理信息系統(tǒng)、不動產(chǎn)及建筑,、金融服務(wù)和質(zhì)量保證,、營銷等方面導(dǎo)入專業(yè)知識和服務(wù)，鞏固了CarMax的競爭優(yōu)勢,。
Circuit City以銷售多樣化的商品而著稱,。1993年，Circuit City的經(jīng)理人注意到舊車銷售的增長速度和規(guī)模,，同時意識到他們在消費電子業(yè)務(wù)方面的優(yōu)勢可以應(yīng)用到舊車銷售業(yè)務(wù)上,。1993年，一家典型的舊車分銷商通常只擁有30輛車的存貨,，大型分銷商約有130輛,。Circuit City第一家分店于1993年在弗吉尼亞的里奇蒙德開業(yè)，它擁有500輛車,。隨后于1995年在亞特蘭大開業(yè)的另外兩家分店每家存貨均達(dá)到1500輛,。CarMax試圖通過進(jìn)一步利用其大型系統(tǒng)資源和數(shù)據(jù)處理能力來加強(qiáng)客戶選擇性。當(dāng)CarMax在里奇蒙德或亞特蘭大的報紙刊登廣告時，它包括兩個地方的所有貨源,。
CarMax沒有建立現(xiàn)場庫存,。惟一在展廳陳示的車輛是為了向客戶展示每一輛待售車所需經(jīng)過的110項性能和安全指標(biāo)檢測流程。展廳的計算機(jī)終端提供庫存商品的信息,，包括他們在車場中的位置,。
CarMax聘用的專業(yè)銷售代表統(tǒng)一著裝，他們的首要任務(wù)是向客戶解釋如何使用信息查詢系統(tǒng),，幫助客戶找到所需商品,。CarMax偏愛沒有新車或舊車銷售經(jīng)歷的員工。除此,，它向新聘員工提供為期兩周的培訓(xùn),，從售出的每輛車上而不是價格提取固定的收入。CarMax不希望其銷售代表對顧客施加任何壓力,，因而廢除了對銷售人員的銷售激勵機(jī)制,。
CarMax將銷售價格設(shè)在平均價值以下，向客戶提供明碼實價和無后顧之憂的質(zhì)量保證,。每一輛CarMax的車都經(jīng)過一道質(zhì)量檢測程序，并向客戶提供30天質(zhì)量保障,。
對于部分車輛可提供長達(dá)4年的質(zhì)量保障,。此外，只要該車行駛不超過250英里,，CarMax的客戶享有5天內(nèi)無理由退貨保障,。銷售按揭可以從國民銀行集團(tuán)或Circuit City公司的金融服務(wù)部門獲得。Circuit City可提供更長的按揭付款周期和更低的首付額,，為車輛和駕駛員提供保險,。從CarMax買車的客戶同時可以將舊車賣給CarMax公司。舊車銷售與新車購買分開進(jìn)行,。

AutoNation：后起之秀

始于1996年,，AutoNation成功地復(fù)制了超級商店的概念，比CarMax更多地將創(chuàng)新服務(wù)的設(shè)想付諸實踐,。在1997年被主要從事汽車零售,、租賃和汽車金融服務(wù)業(yè)務(wù)的Republic公司收購以后，AutoNation通過內(nèi)部擴(kuò)張和戰(zhàn)略收購實現(xiàn)大幅增長,，成為全美最大的汽車零售商,。從1999年起，AutoNation擁有和經(jīng)營超過360家分銷點,，集中于高成長的市場,，例如東部沿海各省。
它的基本設(shè)想是：如果客戶對交易感到滿意，他們將再次光顧,。因此,，AutoNation花費200萬美元，培訓(xùn)1600名銷售人員和25家分店總經(jīng)理,，專注于服務(wù),，減少向客戶強(qiáng)推高價商品。傭金與客戶滿意度而非銷售價格掛鉤,。除了提供與CarMax同樣的產(chǎn)品和服務(wù)外,，AutoNation還為客戶提供其他服務(wù)，包括AutoNation會員卡,。憑此卡客戶可在全國范圍內(nèi)享受汽車租賃費用折扣和加油折扣,。對于一些前來購車和試車的家庭客戶，AutoNation為其提供一天的兒童監(jiān)護(hù)服務(wù),。AutoNation希望進(jìn)一步建立一個客戶數(shù)據(jù)庫,，利用直郵的方式推廣新產(chǎn)品。更加重要的是,，不論客戶在哪家AutoNation購買商品,，客戶都可以享受到遍布全國的AutoNation分銷網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)。
有效地利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是實現(xiàn)目標(biāo)的另一關(guān)鍵,。AutoNation利用互聯(lián)網(wǎng)將來自3個主要網(wǎng)址的客戶查詢信息分配至它的7個地理區(qū)域的分銷商,。與客戶距離最近的分銷商可以在4個小時內(nèi)向潛在客戶提供一份報價。
為了更好地管理分散化的業(yè)務(wù),，同時更好地利用資源整合機(jī)會,，AutoNation將市場劃分為10個業(yè)務(wù)區(qū)域，將分銷店的管理權(quán)下放給各個區(qū)域,，使管理團(tuán)隊更貼近客戶,，同時在商品采購和庫存管理上又可以達(dá)到顯著的經(jīng)濟(jì)性。AutoNation的各個分區(qū)被當(dāng)作獨立的業(yè)務(wù)單位,，由一些汽車行業(yè)的成功企業(yè)家來領(lǐng)導(dǎo),。這些分銷商精英是專家型的零售商，除了經(jīng)營他們的業(yè)務(wù),，同時作為“導(dǎo)師”,，在需要時提供指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)。

新的經(jīng)營形勢

盡管有AutoNation進(jìn)入市場,，CarMax繼續(xù)市場擴(kuò)張,。1998年，CarMax前8個月的銷售額為9.762億美元,。然而,，虧損額比前一年增加310萬美元,，專家曾預(yù)測的首度實現(xiàn)盈利也沒有實現(xiàn)；同時,，部分分店面臨著更加激烈的競爭,，這都影響到公司的股票，價格下跌,。
CarMax指責(zé)汽車制造商和新車分銷商不斷加劇的競爭導(dǎo)致了舊車銷售增長放慢,。汽車制造商投入巨資促進(jìn)新車的銷售，新車價格不但沒有提高反而有所下降,，結(jié)果是CarMax銷售的新款二手車與新車的差價縮小,。“消費者不是笨蛋,，”一位零售分析師說,。“如果價格差別不大,，他們會選擇購買新車而不是二手車,，這與CarMax成立初期的情況大相徑庭�,！�
1998年初,，CarMax實施了一個改善利潤計劃，旨在幫助分銷商提高毛利率,。但在此過程中,，與5年前徹底改變舊車行業(yè)的情況不同，CarMax回過頭采納類似傳統(tǒng)分銷商的做法,。到1999年，CarMax和AutoNation根據(jù)不同市場每單收取從20美元到149美元的不等費用,。CarMax的兩家分店銷售新克萊斯勒轎車,，同時協(xié)議購買另外3家新車分銷權(quán)，在華盛頓—巴爾的摩地區(qū)開設(shè)2家三菱特許經(jīng)營店的權(quán)利,。
1998～1999年,，由于多種原因，AutoNation也放慢了擴(kuò)張步伐,，每年新開約10家分店,，而不是原先計劃的15～20家。

AutoNation：積極求變

1999年1月,，AutoNation的管理高層改變了管理戰(zhàn)略,，將AutoNation的管理權(quán)分散化，將一些具有豐富經(jīng)驗的當(dāng)?shù)胤咒N商放到關(guān)鍵的位置,。同時,，AutoNation解決了與豐田汽車公司的小摩擦，為擴(kuò)張計劃掃清了障礙，繼續(xù)展開一系列收購分銷商的行動,，并將AutoNation的整體銷售收入由1997年的23億美元大幅提高到1998年的103億美元,。這些行動進(jìn)一步鞏固了AutoNation的市場地位。
舊車批發(fā)價仍然保持堅挺,，但零售價格開始軟化,，分銷商毛利率由前一年的11.1%縮水至10.8%。Republic負(fù)責(zé)汽車零售集團(tuán)的總裁Michael·Maroone說,，AutoNation需要對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整,，以便適應(yīng)汽車制造商的新車定價策略。和CarMax的情況類似,，AutoNation起初靠銷售新型的二手車業(yè)務(wù),。但由于新車的新定價方法，很難再銷售僅使用了一兩年的舊車,，重心不得不轉(zhuǎn)移到3～5年壽命的舊車,。
新的管理團(tuán)隊接管了特許分銷商和舊車超級商店。在新的計劃中,，舊車超級商店與當(dāng)?shù)氐男萝嚪咒N商形成組合,。分銷商導(dǎo)師和獨立的AutoNation分店的總經(jīng)理一起工作，同時,，分區(qū)經(jīng)理對新車和舊車的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé),。
新的管理層面臨的重大挑戰(zhàn)之一是，從AutoNation的分銷商處收集盡可能多的貨源,。他們通過實施一個激勵系統(tǒng)來鼓勵新車分銷商收購二手車,，即使它們最終會在其他賣場或AutoNation的分銷店里銷售，以此來鼓勵分銷商互通有無,，通過最佳的賣場出貨,。例如，AutoNation福特代理商收購的凌志車可能被轉(zhuǎn)移到AutoNation的凌志車分銷商處或AutoNation的舊車超市,，因為買家不太可能上福特分銷商處詢問凌志的貨源,。
盡管新管理層有不同的新措施出臺，客戶在AutoNation的多數(shù)體驗,，如統(tǒng)一價格,、明碼實價、廣泛的質(zhì)量保證以及退貨政策等方面是一致的,。但是員工規(guī)模更加精簡,，銷售代表是根據(jù)銷售量和客戶滿意度領(lǐng)取銷售傭金，而非通過工資和獎勵計劃,。
在汽車零售業(yè)引入大規(guī)模賣場的關(guān)鍵是尋找恰當(dāng)規(guī)模的賣場,。CarMax根據(jù)市場規(guī)模確定賣場大小,。1999年，AutoNation的平均規(guī)模從最初的700～1000部減少到500部,�,！拔覀儫o須塞滿這些賣場，我們真正需要的是恰當(dāng)價格的恰當(dāng)商品,�,！盡aroone說。

Autobytel：網(wǎng)上淘金

互聯(lián)網(wǎng)在改變汽車分銷方面承擔(dān)重要角色,，一些研究表明,，多達(dá)40%的消費者從互聯(lián)網(wǎng)上獲取相關(guān)的信息�,；ヂ�(lián)網(wǎng)技術(shù)的影響和驚人的成長速度已經(jīng)大大減少了獲取關(guān)于汽車功能,、價格和交貨時間。結(jié)果,，消費者在和分銷商討價還價方面準(zhǔn)備得更加充分,。互聯(lián)網(wǎng)營銷先鋒之一—Autobytel.com公司加快了分銷商的反應(yīng)時間,，因為它了解到高達(dá)64%的顧客在從他們的服務(wù)點獲取價格和供貨時間后24小時內(nèi)即做出購買決定,。
Autobytel是由一批全國范圍內(nèi)向汽車買主和賣主提供服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司組成。Autobytel將自己標(biāo)榜為“互聯(lián)網(wǎng)上最大型,、最全面的汽車購買計劃”,。它與互聯(lián)網(wǎng)的搜索引擎如Excite、互聯(lián)網(wǎng)汽車信息站點如Edmund的“汽車購買指南”建立合作關(guān)系,，它大量地在雜志和電視上刊登廣告,，甚至購買了兩年“超級碗”球賽的廣告位。
Autobytel提供與其他競爭性網(wǎng)站買車模式不同的便利性：買家先選擇一個品牌和車型,，然后點擊鏈接了解產(chǎn)品的細(xì)節(jié),、顏色、制造商等,；買家可同時辦理按揭和保險。該系統(tǒng)不斷將買家的查詢傳輸?shù)紸utobytel的其中一個代理商,，它隨后可通過電話向買家提供一個快捷的,、明碼實價的報價。一個曾經(jīng)通過這個渠道購買過一部日產(chǎn)汽車的大學(xué)生評價說：“它做得非常非常出色,�,！�
根據(jù)J.D. Power和合伙人公司于1998年3月發(fā)布的一項調(diào)查報告，Autobytel的分銷商實現(xiàn)了網(wǎng)上購車的最高成交率,。

iMotors：引導(dǎo)新一輪的價值創(chuàng)新潮流

隨著它于1999年9月推出,，iMotors向美國舊車消費者提供了另一個新的價值主張,。與限制消費者從庫存選購的方式不同，iMotors再次改變了游戲規(guī)則,，將推銷策略轉(zhuǎn)變成以需求拉動策略,。在這個模式中，客戶列出他們理想汽車的細(xì)節(jié),，包括制造商,、車型、顏色,、可選擇的功能,，甚至行駛里程。在收集到這些信息后,，公司開始物色,、收購、重新加工,，并最終銷售出去,。此外，iMotors為客戶提供無風(fēng)險的7天/700英里退款承諾,，以及3個月/3000英里的有限承諾,。這個辦法不但滿足了客戶對產(chǎn)品多樣化的需求，同時也認(rèn)識到了在這個領(lǐng)域其他零售商所面臨的低毛利的狀況,。這種購買模式使iMotors的庫存可以只保留那些可以滿足特定客戶訂單的汽車,。
這個購買過程的關(guān)鍵步驟是：客戶決定他們心目中的產(chǎn)品特征，然后從iMotors的網(wǎng)站上獲得一份報價,。如果這個查詢需時3～4周,，iMotors的團(tuán)隊將會利用這些信息去物色符合客戶要求的潛在產(chǎn)品。然后團(tuán)隊會買下該車并送去其中一個認(rèn)證和維修中心（VCRCs）過線檢測,，并做出必要維修,。最后，該車被運送到當(dāng)?shù)氐呐渌椭行�,，客戶可以到此檢查車輛并辦理無風(fēng)險的購買,。
這種模式比當(dāng)時市場上的其他模式有幾個主要改進(jìn)：它消除了建立統(tǒng)一展示中心的需要，將服務(wù)點遷移到低成本的物業(yè),；在VCRCs集中提供服務(wù),，消除先行購買建立庫存的做法，實現(xiàn)可以保證經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)性,。但是,，盡管它已經(jīng)將傳統(tǒng)需求推動方法中的大部分成本削減，iMotors仍然面臨新的成本和風(fēng)險：以上有關(guān)退貨的承諾存在潛在的高風(fēng)險,；為確保產(chǎn)品的選擇性和需求拉動相關(guān)的搜索成本構(gòu)成了額外的成本,。這些成本與公司收入如何達(dá)到平衡仍不得而知,。

傳統(tǒng)代理商仍占一席之地

隨著超級市場、互聯(lián)網(wǎng)代理商,、iMotors和其他同類企業(yè)的進(jìn)入,，二手車市場受到了一次巨大的沖擊。但沒有人據(jù)此認(rèn)為傳統(tǒng)的汽車分銷商將因此而消失,。消費者比以前有更多的品牌和車型的選擇,。不斷提高的耐用性、可靠性和不斷提速的設(shè)計周期已經(jīng)縮小了同一系列中不同產(chǎn)品之間的差距,。品牌的忠誠度越來越多地基于購買和使用過程中的整體體驗而不是產(chǎn)品本身,。大量的研究表明，客戶滿意度已經(jīng)成為更加重要的競爭工具,，它對客戶重復(fù)購買行為的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)品本身,。這很好地解釋了為何許多汽車制造商投入巨大的精力為客戶滿意度設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，甚至根據(jù)客戶滿意度評分對經(jīng)銷商進(jìn)行獎勵,。
傳統(tǒng)分銷商渠道的高成本和低滿意度,，使CarMax、AutoNation,、Autobytel和iMotors等商家得以利用渠道價值所帶來的機(jī)會,。他們的做法為客戶創(chuàng)造了真正的價值。然而,，這些企業(yè)是否已經(jīng)創(chuàng)造新的市場空間和引人注目的利潤等尚不明了,。

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