酷兒大戰(zhàn)鮮橙多

素有“飲料教父”之稱的可口可樂公司將“酷兒”從在新加坡,、中國臺灣,、韓國等地?zé)徜N的背景下登陸大陸，并毫不隱諱地要在未來幾年內(nèi)占領(lǐng)果汁飲料市場的50％,。而先于酷兒的統(tǒng)一“鮮橙多”席卷10個億的銷售業(yè)績,，在食品行業(yè)近乎殘酷的同質(zhì)化競爭中脫穎而出，的確讓眾多飲料企業(yè)眼紅耳熱,。最新出版的大型營銷實戰(zhàn)期刊《銷售與市場》雜志2003年第11期案例版,，以《酷兒vs鮮橙多:策略競爭》為題，披露了兩個飲料巨頭之間以整合營銷為核心進行的策略之戰(zhàn)內(nèi)幕,。

4P：鮮橙多“先”發(fā)制人
靠開發(fā)新產(chǎn)品制勝,，靠低成本擴張,，靠渠道和促銷來實現(xiàn)資本流動：產(chǎn)品、價格,、渠道和促銷——來自于經(jīng)典的4P營銷理論,。鮮橙多，因為在市場上先行一步,，因此被人們看成是果汁飲料的先驅(qū),，甚至將其視為這個產(chǎn)品類別的領(lǐng)袖并加以效仿。鮮橙多敢為天下“先”：
1.先變了口味
在統(tǒng)一鮮橙多旺銷的背后,，其口味的大膽變化是影響其銷售的產(chǎn)品本質(zhì)因素,。在鮮橙多之前，果汁飲料一直體現(xiàn)出一種“貴族化”傾向,，以至于中國普通消費者的果汁飲料人均消費量還不到１公斤,，而美國是50公斤，德國是40公斤,，離世界人均消費量目前已達７公斤的標(biāo)準(zhǔn)還差很多,。
因此，如何突破消費瓶頸,，將原先果汁市場的“貴族”消費平民化,，將原先果汁消費的場合化引入經(jīng)�,；�,。統(tǒng)一鮮橙多的推出無異是很好地完成了這個突破。濃度的降低首先帶來的是成本的降低,，但其又保持了很好的口感,。在口味方面它比橙蜜型碳酸飲料讓消費者更多感受到果汁的美味，增加了消費者在產(chǎn)品選擇時的品質(zhì)感受,。
2.先變了包裝
統(tǒng)一鮮橙多采用PET瓶包裝,，在飲料行業(yè)并不是頭一家，但在果汁飲料的市場他卻是第一個吃螃蟹的人,。這種敢為天下先的舉措對其產(chǎn)品的旺銷起了極強的推動作用,。
水包裝的革命使得越來越多人開始適應(yīng)手中擁有一瓶解渴,、時尚的飲品。這一點,，從人們甩掉大茶碗兒而拿起茶飲料上，體現(xiàn)得很充分,。這種飲料消費習(xí)慣的培育都為鮮橙多的順利推廣提供了很好的經(jīng)驗指數(shù)。當(dāng)同樣買瓶水,，類同的包裝，只須加很少的錢,，就可品嘗到營養(yǎng)豐富,、口感極佳的果汁飲品的時候，用不著更多的市場推廣,，預(yù)期當(dāng)然是出奇的好,。
可見，統(tǒng)一鮮橙多的“先”,，體現(xiàn)的是企業(yè)市場敏感度的“先”,，體現(xiàn)的是企業(yè)市場觀念的“先”,，體現(xiàn)的是企業(yè)產(chǎn)品系統(tǒng)研發(fā)的“先”,。
3.產(chǎn)品，4P的基石
產(chǎn)品（Product）是工業(yè)時代的重中之重,。成也產(chǎn)品,，敗也產(chǎn)品,，在我們這個發(fā)展中國家里還是一個頗具價值感的理念,。產(chǎn)品能在4P營銷組合中占據(jù)首位,，對價格（Price）,、渠道（Place）和促銷（Promotion）構(gòu)成統(tǒng)攝,，說明了即使是在新經(jīng)濟狀態(tài)下,，產(chǎn)品對于任何一個企業(yè)來說,，仍然是帶有舉足輕重的地位。
因此,，對于沒有形成以“先”為核心競爭力的企業(yè)來說,，要像鮮橙多這樣想“先”就“先”,，說“先”就“先”起來,，在拼速度爭效益和比實力的競賽中“領(lǐng)先”，還是一種可望而不可即的奢望,；但對比可口可樂這只既身形靈活又底蘊深厚的超級恐龍來，統(tǒng)一和它的鮮橙多,，恐怕還是略遜一籌,。
4.也有了4C的DNA
統(tǒng)一鮮橙多的出現(xiàn),，細分出一個全新的果汁子市場,。它一方面滿足了一些消費者喜歡喝純果汁而又不喜歡純果汁的粘口與甜度的需求,；另一方面滿足了一些消費者隨時隨地購買便捷需求。
看上去，一向“位置靠前”的統(tǒng)一企業(yè)其實已經(jīng)開始了它的“4C之旅”……
4C：酷兒“細”致入微
現(xiàn)代營銷的4C理論包括顧客,、成本,、方便和溝通,。該理論強調(diào)以顧客需求為導(dǎo)向,，把了解,、分析和研究消費者的需求放在營銷的首位,，而不是先考慮企業(yè)能夠生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品; 了解顧客為產(chǎn)品與服務(wù)愿意支付的成本，而不是自行先給產(chǎn)品定價;考慮為顧客購買和交易提供更多的便利,，而不是單方面選擇怎樣才能使賣方更方便的方式;以顧客為中心進行實時溝通和隨時隨地的互動，把企業(yè)內(nèi)外營銷資源不斷地進行整合,，把顧客與企業(yè)雙方的利益無形地結(jié)合在一起,。
1.賣水,，更賣戰(zhàn)略調(diào)整
可口可樂作為“可樂教父”雖歷經(jīng)百年，但仍然領(lǐng)跑全行業(yè),；雖然已經(jīng)功成名就，但依然是小心翼翼,，細致入微,。
“全心全意本土化”和“全方位飲料公司”這樣的戰(zhàn)略調(diào)整,，怎么說都特概念和特理性,。但是,，看一看酷兒的推廣,，人們就會發(fā)現(xiàn)它其實是這種戰(zhàn)略部署的非常關(guān)鍵的一枚棋子兒。
如今超市的貨架上,，發(fā)生了兩種變化。其一是10年前能夠買到的除可口可樂,、百事可樂,、健力寶等知名飲料外別無選擇,；而如今可樂類,、果蔬類,、蛋白質(zhì)類、飲用水,、功能型飲料五花八門的品類越來越多，在市場容量不斷擴大的同時是各類品種的相互瓜分與蠶食,。其二是當(dāng)可口可樂的酷兒擺上柜臺后,，從口味、定價,、PET包裝的選擇上無異是眾多跟風(fēng)者的一員，但是,，像可口可樂這樣一個“大師級”企業(yè)竟甘于從一個行業(yè)的跟隨者做起,，充分說明它其實是把發(fā)展與盈利問題當(dāng)作了革命的首要問題而根本不再乎所謂的“先后”差別。
百年老店,，在新的歷史環(huán)境中必須做出的相應(yīng)調(diào)整，由單一的可樂發(fā)展成為“全方位飲料公司”,，這種努力的本身,，就是企業(yè)在細分顧客需求和目標(biāo)市場之后的歷史性調(diào)整。
顧客變了,，企業(yè)也變,；市場變革，企業(yè)要走在前面,。一切以顧客的好惡為前提,，目的只有一個,，在顧客掏出錢來猶豫的剎那間,，讓他們選擇最令他們心動的產(chǎn)品。
2.賣水,，賣的是角色行銷
如果說可口可樂基于整體戰(zhàn)略調(diào)整而細分消費市場,，還沒有使人們一下子看懂它的真正用意，那么,，進行角色行銷,，將目標(biāo)顧客全部“鎖定”時,，才會使人在恍然大悟中,，發(fā)現(xiàn)酷兒是善于運用整合營銷的大師,。
據(jù)說酷兒的名稱起源于可口可樂日本分公司在開發(fā)兒童飲料市場時，模仿小朋友喝起來近乎于“Qoo”的聲音,，推出“Qoo果汁”的,。所以酷兒產(chǎn)品從設(shè)計,、生產(chǎn)到行銷推廣都是緊緊圍繞兒童市場展開的,。
酷兒成功在它對目標(biāo)顧客定位的準(zhǔn)確,。5—12歲喜歡酷文化的兒童，透過線條簡單的藍色虛擬人物——個性快樂,、喜好助人,、愛模仿大人卻又經(jīng)常犯一些小錯誤，這些都像是自己,，當(dāng)然會深得小朋友的喜歡,。產(chǎn)品的親合力來自于對這個年齡段兒童的心理層次的判斷與選擇，因為得到一種人與商品的融合而使得顧客變得十分忠誠,。
賦予飲料產(chǎn)品以人物性格的做法,，在這塊市場上是首創(chuàng),。而角色行銷的縱深魅力是十分巨大的,，當(dāng)年一部大力水手卡通片竟然讓許多不喜歡吃菠菜的小孩即使表情痛苦也要努力吃完,，因為在吃菠菜方面他們獲得了一種與大力水手一樣強壯的感覺。
3.差異化定位
透過“喝匯源果汁,，走健康之路”,、“統(tǒng)一鮮橙多，多喝多漂亮”,、“娃哈哈果汁，我喜歡”之類的廣告語,，人們看到的是一種沒有區(qū)隔,、缺乏細分和粗放籠統(tǒng)的營銷訴求。而酷兒卻以準(zhǔn)確的定位,，迅速撕開眾多廠家競爭的迷霧,，在確定了自己獨特的顧客群之后，形成了同質(zhì)化產(chǎn)品的差異化定位,，從而獲得了豐厚的回報——我的顧客,，是我的，就是我的,，還是我的,。
也許正是因為酷兒定位準(zhǔn)確而帶來的市場回報，統(tǒng)一鮮橙多也將原先的廣告主題由“統(tǒng)一鮮橙多,，多喝多漂亮”提升為“女人是C做的”,。定位的調(diào)整看似放棄了一些市場，其實是獲得了在專業(yè)市場領(lǐng)域更大的優(yōu)勢,。（作者：劉志明 編輯：海容）

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