本刊2003年度“營銷升級(jí)工程”系列專題逐漸進(jìn)入尾聲,，依照計(jì)劃應(yīng)該在第十一,、十二兩期為讀者提供一個(gè)全景式的升級(jí)輪廓，但考慮再三后做出調(diào)整,，特在本期推出“營銷組織升級(jí)”專題,。所以如此，是因?yàn)檫@個(gè)問題太過重要,。試想一下,，如果不最終實(shí)現(xiàn)營銷組織的升級(jí)，是否會(huì)有“皮之不存,，毛將焉附”之憂,？
我們將營銷組織升級(jí)鎖定為三個(gè)層次：其一是解決營銷系統(tǒng)內(nèi)部的橫向關(guān)系，并試圖終結(jié)市場部和銷售部之爭,。如果在企業(yè)內(nèi)部一對孿生兄弟還不停地吵個(gè)沒完,，怎么談得上理順和其他部門的關(guān)系？其二是界定企業(yè)各部門的營銷職能,，試圖理順營銷系統(tǒng)和企業(yè)其他系統(tǒng)的關(guān)系,。“營銷是龍頭”這個(gè)鮮明的觀點(diǎn)在中國企業(yè)市場化過程中曾經(jīng)起到過十分積極的作用，但在現(xiàn)實(shí)中卻它卻逐步演化為“營銷部門比其他部門更重要,、工資更高,、待遇更好”（客觀上造成部門間發(fā)展不均衡），這種客觀現(xiàn)實(shí)也逐步造成營銷部門承擔(dān)著事實(shí)上它承擔(dān)不起的責(zé)任,。其三是試圖解決銷售本部和區(qū)域營銷組織的垂直關(guān)系問題,。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，銷售本部和區(qū)域營銷組織的地位和作用必須重新定位,，如果不改變目前以銷售本部為主體的管理模式,，中國企業(yè)別說走向世界，就是走向全國也頗為艱難,。
營銷組織升級(jí)的前景應(yīng)該是這樣的：從企業(yè)整體而言,，以營銷為導(dǎo)向重組企業(yè)內(nèi)部流程，使每個(gè)部門都能夠充分發(fā)揮自己的營銷職能,；從營銷組織自身而言,，分工更明確、組織更嚴(yán)密,、運(yùn)行更成熟,。我們不得不這樣說，營銷組織升級(jí)不僅僅是營銷系統(tǒng)自身的工作,，它必須在企業(yè)整個(gè)組織體系創(chuàng)新的前提下,，才能真正得以實(shí)現(xiàn)。

爆破一：市場部VS銷售部
劉春雄：來自戰(zhàn)爭的啟示
高建榮：還原組織的管理職能
郭立新：超越組織結(jié)構(gòu)
爆破二：營銷VS其他職能部門
戴  鑫：在系統(tǒng)升級(jí)中調(diào)和“沖突”
盧安軍：營銷與研發(fā)的分工合作
爆破三：銷售本部VS區(qū)域營銷組織
吳  曼：直面異地管理的挑戰(zhàn)
陳  東：更換分公司經(jīng)理,，業(yè)績就能上去,？

來自戰(zhàn)爭的啟示
■ 劉春雄
營銷管理應(yīng)基于既要正視現(xiàn)實(shí)、又要挑戰(zhàn)現(xiàn)實(shí)的思想,。機(jī)構(gòu)設(shè)置上不能一刀切,，一切都要順勢而為。

1870年,，普法戰(zhàn)爭爆發(fā),，一度強(qiáng)大的法國戰(zhàn)敗投降。人們檢討普魯士獲勝的原因,，發(fā)現(xiàn)普魯士軍隊(duì)成立了一個(gè)叫參謀部的機(jī)構(gòu),。普法戰(zhàn)爭深刻改變了軍隊(duì)的組織架構(gòu)。在全世界范圍內(nèi),，國家總參謀部都是一個(gè)與國防部對等的機(jī)構(gòu),。企業(yè)普遍實(shí)行的直線—職能制組織架構(gòu)，就是模仿軍隊(duì)得來的,，因此也被稱為直線參謀制,。
軍隊(duì)的參謀部也有起反作用的時(shí)候,。爆發(fā)于1930年的蔣馮閻中原大戰(zhàn),，據(jù)說因?yàn)轳T玉祥和閻錫山的參謀部將會(huì)師于“泌陽”誤寫為會(huì)師于“沁陽”,，而招致慘敗,，被后人稱為一筆之誤,。
并不是所有的部隊(duì)都需要強(qiáng)大的參謀部,。打游擊戰(zhàn),、占山為王的綠林好漢們，就不一定需要,，幾個(gè)“軍師”或“師爺”就足夠了,。當(dāng)軍隊(duì)的實(shí)力沒有強(qiáng)大到足夠嚴(yán)格按照自己的企劃行事的時(shí)候,，參謀部的企劃案就可能招致更快的失敗——不管參謀部有多少企劃預(yù)案,。因?yàn)檫^于弱勢的一方必須根據(jù)對手的行動(dòng)隨時(shí)調(diào)整自己的行動(dòng)——而參謀部可能連做企劃的時(shí)間都沒有,。
在軍隊(duì)弱小的時(shí)候,，過分強(qiáng)大的參謀部，過于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袆?dòng),，可能讓軍隊(duì)失去生存的基礎(chǔ),；但如果沒有參謀部,，軍隊(duì)又不可能實(shí)現(xiàn)真正的強(qiáng)大,。軍隊(duì)由弱變強(qiáng)的過程中,，參謀部也在由弱變強(qiáng)。但我們很難分清哪個(gè)是因哪個(gè)是果,，可能是二者相互促進(jìn)的一個(gè)過程,。
在商戰(zhàn)中，市場部就像參謀部,，它是一個(gè)負(fù)責(zé)商戰(zhàn)企劃的部門,。不要以為大企業(yè)、優(yōu)秀企業(yè)都有一個(gè)強(qiáng)大的市場部,，因而就認(rèn)為所有企業(yè)都應(yīng)該這樣做,。如果企業(yè)在市場上沒有掌握足夠的話語權(quán)，如果你必須看著別人的臉色行事,，如果你只能在夾縫中生存，即使有一個(gè)強(qiáng)大的企劃部又能做什么,？還是要把機(jī)動(dòng)指揮權(quán)交給戰(zhàn)地指揮官,，由他們根據(jù)市場需要隨時(shí)調(diào)整方案,。所以當(dāng)生存是第一位的時(shí)候,，當(dāng)管理者的能力不足以指揮大集團(tuán)軍作戰(zhàn)的時(shí)候，還是實(shí)行“包產(chǎn)到戶”比較好,。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后,，市場部就成為必需。只有市場部周全的企劃才能把龐大的營銷部隊(duì)置于統(tǒng)一調(diào)度之下,。企業(yè)從小做大的過程,，也是企劃職能由弱轉(zhuǎn)強(qiáng)的過程,。
鑒于以上認(rèn)識(shí),，以下三種方案諫言本土企業(yè)：

一,、單一營銷部
對絕大多數(shù)中國企業(yè)，特別是中小企業(yè),，我主張只設(shè)單一營銷部，將企劃與執(zhí)行職能全部集中于營銷部,，甚至主張?jiān)谔厥馇闆r下把企劃職能下放給區(qū)域辦事處或業(yè)務(wù)員,。原因如下：
第一,，絕大多數(shù)本土企業(yè)的業(yè)務(wù)員處于“跑單幫”狀態(tài)，市場處于“黑箱”或“灰箱”狀態(tài),。在這樣的市場狀態(tài)之下，由總部人員“坐而論道”拿出的企劃案,，輕易就能被一線人員否決。一線業(yè)務(wù)員在缺少監(jiān)督之下,，甚至可能故意不按企劃案執(zhí)行,，最后還歸罪于企劃案失誤。
第二,，營銷管理和收入分配上“結(jié)果導(dǎo)向”,，使得企劃與執(zhí)行職能分開后找不到責(zé)任人。單一的營銷部,，責(zé)任人很清楚,，無論是企劃問題還是執(zhí)行問題，責(zé)任人和責(zé)任部門只有一個(gè),，絕不會(huì)出現(xiàn)扯皮,、推諉現(xiàn)象。
第三,，絕大多數(shù)本土中小企業(yè)根本不具備完整的市場信息和客戶資料,，所有這些都裝在業(yè)務(wù)員,、區(qū)域經(jīng)理,、銷售經(jīng)理腦子里,。即使讓世界最優(yōu)秀的企劃人員來做企劃,，也只能是無米之炊,。
第四，絕大多數(shù)企業(yè)的企劃案是市場危機(jī)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)安排的應(yīng)急企劃,，并沒有提供給企劃部門充裕時(shí)間調(diào)研,、構(gòu)思和完善，甚至沒有與一線人員的溝通時(shí)間,。如果讓業(yè)務(wù)員或區(qū)域經(jīng)理拿應(yīng)急方案,，他們可能會(huì)相對輕松，而市場部則可能只有干著急,。
第五,，絕大多數(shù)本土中小企業(yè)的市場發(fā)育極為不均衡,，有些幾乎是一地一策,，統(tǒng)一的市場企劃案可能很難適應(yīng)嚴(yán)重不均衡的市場形勢。
第六,，由于中國市場的多元結(jié)構(gòu)，不同市場差別太大,，即使由業(yè)務(wù)熟練的銷售人員來做企劃，他也可能由于對其他市場的不了解而無能為力,。一個(gè)力量不夠強(qiáng)大的企劃部,，根本無法拿出應(yīng)對不同市場的企劃方案。
第七,，由于本土中小企業(yè)缺少細(xì)化的業(yè)務(wù)流程,，如果部門分工過細(xì)，可能會(huì)出現(xiàn)“職能缺位”和部門銜接問題,。
第八,，中國營銷管理的最大障礙是根深蒂固的“農(nóng)民意識(shí)”，典型的特點(diǎn)是封閉,、不求人,、不愿合作、獨(dú)來獨(dú)往,、視其他部門為“敵人”,。在規(guī)范的大型企業(yè)，這些農(nóng)民意識(shí)下的行為被約束著,，而在中小企業(yè)則得到全力釋放,。
上述八個(gè)方面，任何一個(gè)方面的影響,，都可能使市場部成為“千夫所指”,。在企業(yè)規(guī)模較小、管理規(guī)范化程度不高時(shí),，以單一營銷部統(tǒng)領(lǐng)企劃和執(zhí)行雙重職能,，是最能劃清責(zé)任的辦法。

二,、弱勢的市場部,，強(qiáng)勢的銷售部
單一營銷部是一個(gè)向現(xiàn)實(shí)妥協(xié)的“迫不得已”的方案，如果營銷管理止于此,，則企業(yè)營銷很難有大的進(jìn)步,。在單一營銷部穩(wěn)定運(yùn)作的基礎(chǔ)上，我建議逐步推行“弱勢市場部,、強(qiáng)勢銷售部”的機(jī)構(gòu)設(shè)置方案,，該方案適合中小型企業(yè)在向大中型企業(yè)過渡時(shí)采用。
所謂“弱勢市場部,、強(qiáng)勢銷售部”,，實(shí)際上是指雙重企劃職能，即市場部和銷售部均具有企劃職能,。營銷老總在兩個(gè)部門的企劃案之間進(jìn)行比較,，或者讓銷售部挑選企劃方案。
由于弱勢市場部并不“干擾”銷售部的正常運(yùn)作,，而且把企劃案的選擇權(quán)交給銷售部,，銷售部毫無疑問要承擔(dān)全部營銷責(zé)任。這樣,，在不影響銷售部正常操作的情況下,，專業(yè)運(yùn)作的市場部有可能逐步成熟起來。
弱勢的市場部通常要逐步承擔(dān)起市場調(diào)研,、銷售信息反饋及分析等工作,，還要在營銷老總的授意下承擔(dān)統(tǒng)一的、大型的企劃案,。

三,、對等的市場部與銷售部
市場部與銷售部分立且有效地銜接，可以看作是一個(gè)企業(yè)的營銷部門規(guī)范管理并走向成熟的標(biāo)志,。這需要企業(yè)具備下列前提條件：
第一,，嚴(yán)格的營銷作業(yè)流程。把營銷過程的所有環(huán)節(jié)細(xì)化,，分解為每個(gè)環(huán)節(jié)都有人負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程,。這是高度專業(yè)分工的前提。
第二,，嚴(yán)格的過程管理和過程導(dǎo)向的業(yè)績考核,，摒棄“結(jié)果導(dǎo)向”的管理和考核。在高度分工合作的條件下,，每個(gè)人的工作都不形成銷量,，只有所有人工作的集合形成銷量。因此,，必須嚴(yán)格跟蹤過程,、考核過程。每個(gè)流程的工作過程做到位了,，一定會(huì)有滿意的總體結(jié)果,。
第三，豐富的企劃信息,。企劃并非靈感一現(xiàn),，必須占有充足的信息資源。因此,，外包的調(diào)研,、市場部的常規(guī)市場調(diào)研、銷售部的反饋信息、客戶信息系統(tǒng)都成為必須,。
第四,，嚴(yán)格企劃作業(yè)流程和企劃評審程序。除非遇到突發(fā)性的市場事件,，企劃案應(yīng)該有充足的時(shí)間,，嚴(yán)格按流程作業(yè)。同時(shí),，應(yīng)該有跨部門的企劃案評審機(jī)構(gòu),，不能出現(xiàn)銷售部“一票否決”的現(xiàn)象。
第五,，專業(yè)的企劃人才隊(duì)伍,。目前企劃人員“偏科”現(xiàn)象嚴(yán)重，專才多通人才少,。因此,，有效的組合與管理至關(guān)重要。
以上三種典型的營銷機(jī)構(gòu)設(shè)置方案,，反映了營銷管理既要正視現(xiàn)實(shí),，又要挑戰(zhàn)現(xiàn)實(shí)的思想。在營銷咨詢中,，我曾經(jīng)堅(jiān)持反對某些企業(yè)設(shè)市場部,，也曾經(jīng)極力主張某些企業(yè)設(shè)立市場部。機(jī)構(gòu)設(shè)置上的一刀切是不正確的思維,，一切都要順勢而為,。正視現(xiàn)實(shí)就是機(jī)構(gòu)設(shè)置要符合現(xiàn)實(shí)操作性；挑戰(zhàn)現(xiàn)實(shí)是要在現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)上逐步提高,，不斷有所進(jìn)步,，并最終達(dá)到理想的境界。（劉春雄：資深顧問,。前“雙匯發(fā)展”營銷副總）

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沒有永恒的組織模式
打游擊的時(shí)候,，企劃幾乎沒有必要；占山為王的時(shí)候,，“軍師”或“師爺”成為必要,；打運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)的時(shí)候，需要一個(gè)直屬戰(zhàn)地指揮官的參謀部,；打大規(guī)模陣地戰(zhàn)的時(shí)候,，需要一個(gè)與作戰(zhàn)部對等的參謀部。營銷戰(zhàn)也是如此,。

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